2020年，全球宏觀環境整體承壓，新的消費機會在出現，而一些獨角獸積累的問題也不再“嘴硬”。

近日，脈脈上關于轉轉的消息一下子火了，不少轉轉內部職工吐槽公司的情況堪憂，連被寄予厚望的采貨俠被內部員工吐槽，用“快涼了”“貨源價格偏高”“北京好多轉崗去深圳”之類的詞表示，并且暗示公司內很亂。

采貨俠，是一個B2B二手交易平臺。2019年11月27日，轉轉聯合一些地方回收商和渠道商投資成立的，主要以二手手機交易為主。

按理來說，一個新業務應該是朝氣蓬勃的，但很明顯采貨俠不是，在脈脈上被員工“嫌棄”，又被暗示業務陷入困境。

轉轉為何這么尷尬？

一、三強格局動搖，轉轉面臨出局困境

一直以來，在中國的二手交易的格局中，閑魚、愛回收、轉轉可謂是三足鼎立，后面跟著寺庫、多抓魚、毒、蜂鳥等垂直小平臺。

但是，三個平臺已經開始出現了分化。

比如，根據QuestMobile的數據顯示，2020年7月份新藍領人群中閑魚的滲透率是14.4%，而轉轉只有3.7%，拖了個大后腿。而早在2019年6月開始，轉轉小程序的活躍用戶規模就同比大幅度減少。

另外，因為買賣銀環蛇、買賣發票、肆意毀鞋等一系列惡性事件，轉轉一度被用戶狠批，2019年7月，轉轉因為收集使用個人信息，被App專項治理工作組列為整改對象，國內知名電商智庫網經社電子商務研究中心（100EC.CN）發布《2019年（上）中國電子商務用戶體驗與投訴監測報告》，轉轉被列為“不建議下單”消費評級。

黑貓投訴平臺數據顯示，轉轉相關投訴接近1.8萬條，其中關于驗機報告不準確的相關問題的投訴就高達1500余條。另外，天眼查App數據顯示，轉轉因合同糾紛多次涉及司法案件，案由多為網絡購物合同糾紛和產品責任糾紛。

在這種氛圍下，再疊加內部員工爆料、采貨俠經營困難、員工大規模調動、多次轉型收效甚微等消息，這無疑是雪山加霜。

長此以往，三強鼎立的格局可能并不牢固，轉轉面臨出局風險。

細節來看，似乎有更多原因來解釋這種風險。

第一，定位不明確，流量模式失利后，又陷入了重資產困境。

轉轉一開始以58的全家桶模式來做平臺，布局C2C全品類，從一開始就陷入了與閑魚爭奪C端流量的漩渦中。

閑魚的核心競爭力是阿里生態的支持，站在阿里這棵大樹下，閑魚不愁流量、沒有盈利的壓力，為了消除信息不對稱而形成的“檸檬市場”現象，又設計出拍賣、魚塘等模塊獲取用戶的信任，成為一個綜合性的社區。

轉轉是58孵化出來的，是騰訊九宮格中的一員，但很尷尬的是，它背后沒有電商生態體系的精準倒流等支持，只能依靠泛流量支持做流量形業務，沒法深度切入交易，這給服務和信任問題帶來了無法化解的矛盾。

在與閑魚的“流量模式”之爭后，轉轉又投向C2B2C模式，這就要求它既要提供鑒定服務，直接介入了用戶之間的交易流程，又得把后端質檢及運營能力建立起來。

以驗機為例，門店質檢、同城上門服務、物流保障等一系列改善用戶體驗的服務都是有必要的。

在這一方面，以愛回收為代表的二手新零售模式早已經找到了模式，比如在流量大商場和高鐵站等地方開設小站等，成本不高，收益又大，宣傳效果也好。按理說，轉轉可以沿著這個路徑一直做下去，不至于太出錯。

可是，轉轉并不想做一個追隨者，它涉及的品類又太多，只能類似于蘋果門店和小米之家那樣，走大門店、大面積、大裝修路線，又因為很多品類的利潤很低，所以租金也不能太高，只得把店鋪開設在較偏僻的地方。

如此一來，它很難建立起標準化，實現利潤的提升，也達不到品牌宣傳效果，結果就是把模式越做越重，盈利更加遙遙無期。

第二，以一敵百，陷入無盡之戰。

在流量模式的指導下，轉轉一開始的目標就是高頻，吸引流量，形成用戶粘性。

為此，進軍了很多交易品類，比如家電家居、服裝衣帽、文體戶外、圖像影音等二十多個品類，它確實給轉轉帶來了很多好處，在C2C市場沒有徹底被閑魚擠出市場。

但是，它有一個天然的缺陷，二手商品是非標品，篩選和售賣過程中有許多問題，要想把C2B2C做好，就必須在每一個垂直賽道都足夠專業。

而現狀是，二手市場的垂直賽道眾多，比如毒和NICE在驗鞋上獨占鰲頭，愛回收在3C領域布局多年，圖書方面有多爪魚，奢侈品有寺庫，攝影有蜂鳥，等等。

姚勁波曾經說過，“二手市場上有更多玩家入局，同時也有玩家退場”。換一句說，轉轉在多個領域出擊，也將面臨源源不斷的挑戰者，陷入了“以一敵百”的境地。

根據某自媒體在《腹背受敵，違規亂象頻發，58轉轉破局之路，成敗皆戰略》一文中透露，轉轉在全國的幾十個檢測中心，大部分都是通過分包模式運作的，這是一種節約成本的方式，但監管和服務質量也難以保證。

如果我們類比來看，這瘋狂擴張新業務但基本盤格局不穩的狀態與當年的樂視很相似。

第三，既當裁判，又當運動員，進退失據。

也許，就是在多類出擊和四處謀求轉型中，轉轉開始了更多求變。比如，親自下戰場，以商家的身份入駐閑魚。

做投資的都明白，同樣的賽道內，做平臺比做商家更賺錢，天花板更高。轉轉作為一個大的二手交易平臺，突然自降身份加入了閑魚。

本來是裁判，突然又去當起了運動員，雙方本是競爭關系，此消彼長，從一個平臺方變成了供貨商，等于是變相的資敵。

不僅如此，此前微信的九宮格一直導流給轉轉，算是幫助其全品類擴張，但是如今再去看，已經悄悄轉變了方向，變成導流給找靚機的回收服務。

相比于C2B2C模式下的服務業務，這是一個更傾向于直接變現的業務，對整個轉轉的生態體系打造意義不大，從這一點來看，也從側面印證了轉轉經營中出現了困難，不然不會有如此短視的舉措。

二、流量or場景？全產業鏈閉合能力成為二手3C的核心競爭力

從轉轉的發展歷史來看，它是善于改變和轉變方向的。

二手商品和新品不一樣，它不存在全品類的機會，能盈利的主要聚集在三個半品類，即二手房、二手車、二手手機數碼，以及二手奢侈品（半個），要從市場規模、產業深度、供給和銷售等維度來嚴格評估。

二手房和二手車，這不是轉轉擅長的，所以在全品類吃力之后，轉轉開始加碼二手手機這一垂直領域。

但是，這仍然沒有解決深層次的問題。隨著二手平臺的發展，無論是二手房、二手車、二手手機，它的終局都要取決于3個能力。

首先，流量不是唯一，盈利要依靠垂直品類帶動。

在二手閑置市場上，流量并不是最重要的，買家需要的是實惠，賣家需要的是合理定價，雙方都有極高的信任需求，用服務質量留存用戶，比引流更重要。

閑魚能把C2C做成功，是因為它的目標并非盈利，而是做一個流量匯聚地，給淘寶剁手黨提供一個吃后悔藥的地方。

別的平臺就不一樣了，高客單價和可標準化就是利潤點，多品類經營反而容易成為累贅，這在轉轉的發展史上，已經得到了充分驗證。遺憾的是，全品類是轉轉的經營基礎，并不是很方便就能轉舵的。

其次，供應鏈是核心能力，得貨源者得供應鏈。

在把C2B2C、B2C、B2B等二手交易模式中，供應鏈一定是核心能力，這涉及到標準統一、定價能力、質量保障、增值維修、銷售渠道、交易效率等問題。

二手手機更甚，它對技術和細節的要求也更高，最重要的就是貨源端。

當前交易市場上，仍然是以新品交易為主，二手交易是新品的衍生品，所以背靠電商平臺，得到源源不斷的貨源就是一大關鍵能力。

比如閑魚，買家在淘寶上購買的東西，能夠直接通過閑魚分享鏈接轉賣，有源可溯。愛回收也有京東和小白信用背書，建設了4萬平的檢驗場地及上千人的自營團隊。

轉轉背后有58和騰訊支持，但在貨源上卻無能為力。

這也是“采貨俠”誕生的背景，轉轉希望通過這種B2B的模式完善產業鏈，提高自己的貨源能力。

但從員工爆料來看，這似乎事與愿違。

最后，線上+線下融合，解決交易成本成關鍵問題。

在二手市場上，用戶留存比引流更重要。在解決“信任”與“便利性”這兩大交易成本問題上，場景驅動比線上的流量驅動更有力。場景之于二手電商，就如同支付寶之于淘寶。

比如線下場景，恰恰就是提高用戶忠誠度的關鍵，也逐漸形成平臺的核心競爭力。

從轉轉的經驗來看，大門店全品類的線下布局并不適用于二手電商，只能聚焦于“小而美”的商品，如二手手機。

這在一點上，相近模式的愛回收有一些成功的經驗，它依靠京東做線上二手回收，或者以舊換新，線下也布局了門店小站，與中小商家對接，這些或許可以被行業效仿。

三、寫在最后

根據艾媒咨詢預測，2020年中國在線二手交易用戶規模達到1.82億人次，接近2億人次?！抖纸洕碌挠脩粲^察報告》也顯示，國人對二手交易的接受程度近兩年明顯提升，售出品類最高的就是手機。

這表明，二手市場尤其是二手手機，仍然前景廣闊。

這些年，轉轉多次出擊，開辟了C2C、B2C、B2B、C2B、C2B2C在內的多種業務模式，在二手手機產業鏈的動作更沒停過，不過，看似四處出擊，卻至今沒有取得明顯實質效果。

希望轉轉早日明白這一點，明確戰略，不要再亂轉。

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