比宜德停業(yè)，奧樂齊死磕，硬折扣該怎樣長硬不衰？互聯(lián)網(wǎng)+
導讀
時下零售業(yè)，已經(jīng)到了弱化短期增長指標，強調(diào)長期主義，這樣才更能走得扎實、走的長遠。
時下零售業(yè)，已經(jīng)到了弱化短期增長指標，強調(diào)長期主義，這樣才更能走得扎實、走的長遠。
剛剛過去的周末，讓零售行業(yè)的從業(yè)者神經(jīng)緊繃。因為，12月23日多個信源曝出，社區(qū)硬折扣超市比宜德已公告于12月22日起暫停營業(yè)。
作為中國第一家，也是唯一一家規(guī)模最大的硬折扣社區(qū)連鎖店零售商，比宜德不僅是上海市場最近10年新創(chuàng)的硬折扣社區(qū)超市標桿，也稱得上中國硬折扣業(yè)態(tài)的“晴雨表”和“風向標”。
有業(yè)內(nèi)人士透露，比宜德的突然停業(yè)，一方面是因為過去三年積攢下來的經(jīng)營和資金壓力爆發(fā)，另一方面則是盒馬、奧樂齊等一眾后來者以更具競爭力的姿態(tài)入場，稀釋了比宜德市場份額和收入規(guī)模。
那么，隨著比宜德這一“中國首家”硬折扣超市的閉店，硬折扣這一當前大熱的業(yè)態(tài)也突然走到十字路口?！扒败囍b，后事之師”，比宜德的閉店與熱鬧的硬折扣業(yè)態(tài)在競爭中共同繁榮的景象，形成了巨大的反差。
此時此刻，比宜德的“師傅”奧樂齊也放棄原先定位，回歸德國模式原形；盒馬更是不嫌事大，各種大小目標漫天飛舞。
此情此景之下，我們不禁要思考這樣三個問題：
其一，比宜德突然停業(yè)，加上此前迪亞天天15年后敗走中國市場，這些硬折扣先驅(qū)的離去帶來哪些啟示？
其二，硬折扣鼻祖奧樂齊長久不衰的核心競爭力何在？奧樂齊中國又能否隨著定位的變化而快速將德國的秘笈復刻到中國市場？
其三，盒馬全副武裝All in硬折扣的高舉高打有多大勝算，奧樂齊、盒馬、永輝、叮咚奧萊等企業(yè)在硬折扣業(yè)態(tài)上將會呈現(xiàn)怎樣的競爭態(tài)勢？
一份供應(yīng)商《通知函》里，比宜德運營公司壹銳貿(mào)易（上海）有限公司表達的停業(yè)原因是：零售環(huán)境持續(xù)惡化，長期虧損，資金鏈斷裂，導致經(jīng)營活動難以為繼。
比宜德由德國人Philipp Spangenberg創(chuàng)辦，2016年10月在中國上海開出首店。起步期，憑借“品質(zhì)比肩商超、價格相近十元店”的亮點，比宜德可謂是開一家賺一家，開到哪里火到哪里。
然而，隨著比宜德獲得融資，礙于資本的壓力急于擴張，寄希望于用規(guī)模換效益，這就讓比宜德走向了一條資本逐利下的不歸路。隨后，比宜德陷入內(nèi)部管理混亂的狀態(tài)，人才、供應(yīng)鏈、選址、選品、運營，各個環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了難以調(diào)和的問題。
隨后，社區(qū)封控帶來的貨物堆積、店面租金和供應(yīng)商賬期，加上今年上半年鑫零售的價格戰(zhàn)沖擊，最終讓比宜德成了最早成立、卻又最先倒下的硬折扣先驅(qū)。
如果說比宜德的倒下，是倒在了硬折扣模式效率、成本、運營的鐵三角下，那么，比宜德就不會是第一個，也不是最后一個倒掉的玩家。
將時間拉回到2003年，西班牙著名零售商建立的迪亞天天進入中國市場，作為社區(qū)零售折扣業(yè)態(tài)中的先驅(qū)，低價形象在北京 上海一炮打響，門店數(shù)達到 450家，包含260余家直營店和190余家加盟店。
在當時折扣店概念還不為人知之際，走進迪亞天天卻仿佛進入了一個低價商品的天堂。這種足夠的低價，讓迪亞天天一度保持高速擴張。然而，最終還是以15年虧損3億多，于2018年被蘇寧全資收購退出中國市場。
從迪亞天天到比宜德，無不在向場上的玩家說明一個道理：硬折扣是穿越長周期的長期堅守，盲目的擴張和定位的調(diào)整都有可能讓企業(yè)毀于一旦。
表面風平浪靜，實則暗流涌動。
2023年快要結(jié)束的一天，盒馬幾乎一夜間在所有門店全面掀起折扣化變革，盒馬硬折扣業(yè)態(tài)瞬間席卷滬上。這顯然讓山姆們感到不爽，而最不安的則是比宜德的“師傅”——德國硬折扣零售巨頭ALDI奧樂齊。后者已在上海開出50家門店，但從進入上海開始卻沒有發(fā)揚德國奧樂齊的硬折扣傳統(tǒng)，而是轉(zhuǎn)向中產(chǎn)階級打造精品超市。
硬幣的一面，是硬折扣模式早已被海外的德國ALDI等證明是可行的、可持續(xù)的業(yè)態(tài)；另一面，則是當下國內(nèi)經(jīng)濟大環(huán)境變化，消費者日益理性消費，硬折扣超市也具有了穿越周期、存活下來的可能性。
比宜德一直被認為是中國市場最像德國ALDI的門 徒。據(jù)傳，比宜德創(chuàng)始人Philipp Spangenberg曾在德國ALDI任高管，其團隊之前在土耳其復制了一個本地版ALDI，后被ALDI收購。
比宜德徹頭徹尾效仿德國“廉價超市”的樣子，價格足夠低廉， 裝修也極為“極簡”，店員身兼卸貨、理貨、補貨和收銀數(shù)職，處處為了低價而降本增效。
真正的ALDI奧樂齊來到中國后，卻放棄了其“祖?zhèn)髅胤健薄舱劭?，而是鎖定中產(chǎn)階級，擠入精品超市的陣營。
ALDI相關(guān)人士曾對外解釋稱，在中國，他們也看了比宜德將ALDI中國化落地的嘗試，但他們還是認為，如果在中國做硬折扣，將ALDI的國外形態(tài)復制到中國，成長的天花板可能會更低。
雖然奧樂齊也陸陸續(xù)續(xù)開出了50家門店，但是所處的中國消費市場卻發(fā)生了變化。不僅是企業(yè)，而且作為個體的消費者也在穿越周期，不再為品牌溢價買單，而是更為關(guān)注性價比、質(zhì)價比。
今年10月，盒馬開始推行全新的采購模式，啟動“折扣化”變革。作為盒馬旗下硬折扣店品牌，盒馬奧萊主打天天低價、件件爆款。截至今年10月底，盒馬已在上海開出超60家奧萊門店。這比奧樂齊的門店數(shù)量還多一些。
除了盒馬，永輝超市也在10月份宣布，將在全國范圍的門店中增設(shè)“正品折扣店”。
在以盒馬為主的硬折扣模式強勢襲來之際，奧樂齊終于松口稱，在海外折扣超市的定位，可以很好地適合現(xiàn)在中國市場的消費環(huán)境。在德國，奧樂齊還被戲稱為“窮人超市”。
作為硬折扣模式的全球鼻祖，奧樂齊中國門店選擇回歸“傳統(tǒng)”，加入中國折扣大戰(zhàn)。
今年10月，面對盒馬奧萊的陣勢，奧樂齊則推出了價格更低的“超值”系列。奧樂齊“超值”系列是具有價格競爭力的生活必需品系列，從肉禽蛋奶、果蔬生鮮到家清日用等一應(yīng)俱全。
在這場硬折扣的零售戰(zhàn)爭中，倒下的比宜德會瞬間被業(yè)界遺忘，反而是奧樂齊極為精簡的SKU和高占比的自有品牌，成為這家折扣超市鼻祖的“王牌”，也是防御盒馬們侵襲的競爭力。
不過，對盒馬CEO侯毅而言，激進的打法一定程度上稀釋了奧樂齊的競爭力。
盒馬方面表示，今年是盒馬門店包括奧萊店擴張最快的一年，累計新開門店60多家，且還在持續(xù)推進中，明年預計開店速度還會更快。
“當所有的業(yè)態(tài)都退出的時候，我們看到的是機會，當所有人都恐懼的時候，我們要更貪婪一點，多開一些門店?！焙钜阏J為，危機也是機遇，盒馬要及時抓住，逆流迎難而上，多開店提升其市場占有率。
針對盒馬奧萊的擴張，盒馬CEO侯毅曾對外表示，硬折扣店不是泡沫，是零售真功夫，未來會取代超市大賣場，成為老百姓購生鮮的首選。
進入2.0時代的盒馬要做三件事：
“Low Price,Low Cost Operation,but Unique”，低價格、低運營成本，但獨特、唯一——這是盒馬10月13日開始推行的折扣化變革的3個關(guān)鍵詞。
具體看，低價格是指通過建設(shè)垂直供應(yīng)鏈、縮短中間環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。運營方面，整個供應(yīng)鏈條從采購、物流到門店，也要做到高效率、低成本，只有將營運成本做到極致，才能在低毛利的情況下仍獲得5%以上的利潤。
距離盒馬折扣化變革已有兩個月，這其中，商品得到聚焦，下架了64%左右的SKU，帶來了更高的運營效率，同時銷售仍在增長。
梳理奧樂齊和盒馬奧萊的做法，我們或能簡單總結(jié)出一套硬折扣業(yè)態(tài)長硬不衰的打法，或者說底層邏輯：
其一，精簡的SKU。奧樂齊在中國堅持精簡SKU策略，以上海徐匯滬港國際大廈店為例，面積大約300-400平方米，商品數(shù)1300個左右。
奧樂齊有關(guān)負責人對外表示：“奧樂齊每個門店的SKU都是相對精簡的，相同面積的其他超市SKU是我們的幾倍，這也有利于我們更好地進行成本控制?！?nbsp;
極致精選SKU的好處是，單品采購量大有利于做低采購價格、周轉(zhuǎn)快、庫存管理高效，供應(yīng)商合作穩(wěn)定。有數(shù)據(jù)表明，奧樂齊單品周轉(zhuǎn)速度能達到沃爾瑪?shù)?倍。
由此來看，下架了64%左右SKU的盒馬奧萊，顯然也意識到了精簡SKU在硬折扣模型中的重要性。
其二，高占比的自有品牌。
奧樂齊的自有品牌商品并非簡單以低價取勝，而是在同類商品中，以價格低于同類，品質(zhì)與檔次高于同類的商品開發(fā)策略，形成相比同類商品較大的高性價比優(yōu)勢。讓消費者感覺不僅物美價廉，而且物超所值。
這一點上，根據(jù)2022年盒馬新零供大會上數(shù)據(jù)，盒馬自有品牌商品的銷售占比也達到35%，侯毅提到過，自營品牌的目標是60%—70%，向國際折扣店看齊。
其三，選址上，與其他零售商相比，奧樂齊的差異化優(yōu)勢在于足夠貼近社區(qū)。它偏好人流量大的中心住宅社區(qū)。在上海，奧樂齊的門店集中在社區(qū)型商業(yè)中心、住宅區(qū)、地鐵交通點附近。
在門店選址上，奧樂齊雖然采用的是復合式選址模型，兼顧商場、寫字樓、社區(qū)場景等，但其仍舊在不斷深化社區(qū)型超市的理念。
對比之下，拋開主要選擇城郊的山姆不談，盒馬鮮生門店則是主要分布在購物與辦公場所，這兩者在所有門店中共占到7成的比例。這樣看，奧樂齊的選址更利于促進客流量，也讓它巧妙地填補了社區(qū)零售的空白，以社區(qū)硬折扣超市構(gòu)建競爭力。
零售的本質(zhì)始終在于：成本、價格、質(zhì)量、效率與體驗。換言之，選址、SKU、自有品牌、供應(yīng)鏈、效率、運營是一家硬折扣零售商的成敗關(guān)鍵。也是能穿越周期、長期硬而不衰而關(guān)鍵。
陰差陽錯、鬼使神差，讓中國的消費者變成了“精致?lián)浮焙汀爸挟a(chǎn)也愛性價比”。這種面對消費趨勢所帶動的硬折扣化浪潮，讓中國的奧樂齊主動將自己打回了德國“窮鬼樂園”的原形，也讓盒馬不斷加碼，甚至放棄會員制，也要將低價進行到底。
在這場由繁到簡、全面低價的變革潮下，無論是奧樂齊的謹慎還是盒馬的激進，都從更為宏觀的視角，釋放出了新零售革命的大勢所趨。
12月，盒馬又宣布2024年將繼續(xù)推進移山價，啟動“移山打?！表椖?。以牛肉為主打商品，陸續(xù)擴大移山價覆蓋面積，將更多王牌產(chǎn)品、“難降價”產(chǎn)品加入進來。
一個月前，國內(nèi)首家叮咚奧萊店在上海開業(yè)，All in硬折扣。
在“2023盒馬新零供大會”上，盒馬CEO侯毅說折扣化的本質(zhì)——“折扣化不是打價格戰(zhàn)，而是將最好的商品賣便宜”。
以奧樂齊為代表的硬折扣模式其實給出了更有歷史感的答案：創(chuàng)立于1913年，歷經(jīng)百余年發(fā)展，依然在今天以其全球化供應(yīng)鏈體系、自有品牌品控能力和運營能力建立起強大的護城河，穿越無數(shù)大小經(jīng)濟周期，在全國乃至全球市場，奧樂齊的母公司都交出了亮眼的答卷。
時下零售業(yè)，已經(jīng)到了弱化短期增長指標，強調(diào)長期主義，這樣才更能走得扎實、走的長遠。
以永旺在日本所做的差異化為例，其專門開發(fā)了老年健康營養(yǎng)食品，根據(jù)老年人進食時咀嚼、吞咽的困難程度，推出了容易咀嚼、靠牙齦咀嚼、靠舌頭碾壓、無需咀嚼四類產(chǎn)品，極大地便利了老年人的生活。
這，或許才是零售商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的最高境界，因為超市零售業(yè)從來都是社區(qū)的一份子。
剛剛過去的周末，讓零售行業(yè)的從業(yè)者神經(jīng)緊繃。因為，12月23日多個信源曝出，社區(qū)硬折扣超市比宜德已公告于12月22日起暫停營業(yè)。
作為中國第一家，也是唯一一家規(guī)模最大的硬折扣社區(qū)連鎖店零售商，比宜德不僅是上海市場最近10年新創(chuàng)的硬折扣社區(qū)超市標桿，也稱得上中國硬折扣業(yè)態(tài)的“晴雨表”和“風向標”。
有業(yè)內(nèi)人士透露，比宜德的突然停業(yè)，一方面是因為過去三年積攢下來的經(jīng)營和資金壓力爆發(fā)，另一方面則是盒馬、奧樂齊等一眾后來者以更具競爭力的姿態(tài)入場，稀釋了比宜德市場份額和收入規(guī)模。
那么，隨著比宜德這一“中國首家”硬折扣超市的閉店，硬折扣這一當前大熱的業(yè)態(tài)也突然走到十字路口?！扒败囍b，后事之師”，比宜德的閉店與熱鬧的硬折扣業(yè)態(tài)在競爭中共同繁榮的景象，形成了巨大的反差。
此時此刻，比宜德的“師傅”奧樂齊也放棄原先定位，回歸德國模式原形；盒馬更是不嫌事大，各種大小目標漫天飛舞。
此情此景之下，我們不禁要思考這樣三個問題：
其一，比宜德突然停業(yè)，加上此前迪亞天天15年后敗走中國市場，這些硬折扣先驅(qū)的離去帶來哪些啟示？
其二，硬折扣鼻祖奧樂齊長久不衰的核心競爭力何在？奧樂齊中國又能否隨著定位的變化而快速將德國的秘笈復刻到中國市場？
其三，盒馬全副武裝All in硬折扣的高舉高打有多大勝算，奧樂齊、盒馬、永輝、叮咚奧萊等企業(yè)在硬折扣業(yè)態(tài)上將會呈現(xiàn)怎樣的競爭態(tài)勢？
一份供應(yīng)商《通知函》里，比宜德運營公司壹銳貿(mào)易（上海）有限公司表達的停業(yè)原因是：零售環(huán)境持續(xù)惡化，長期虧損，資金鏈斷裂，導致經(jīng)營活動難以為繼。
比宜德由德國人Philipp Spangenberg創(chuàng)辦，2016年10月在中國上海開出首店。起步期，憑借“品質(zhì)比肩商超、價格相近十元店”的亮點，比宜德可謂是開一家賺一家，開到哪里火到哪里。
然而，隨著比宜德獲得融資，礙于資本的壓力急于擴張，寄希望于用規(guī)模換效益，這就讓比宜德走向了一條資本逐利下的不歸路。隨后，比宜德陷入內(nèi)部管理混亂的狀態(tài)，人才、供應(yīng)鏈、選址、選品、運營，各個環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了難以調(diào)和的問題。
隨后，社區(qū)封控帶來的貨物堆積、店面租金和供應(yīng)商賬期，加上今年上半年鑫零售的價格戰(zhàn)沖擊，最終讓比宜德成了最早成立、卻又最先倒下的硬折扣先驅(qū)。
如果說比宜德的倒下，是倒在了硬折扣模式效率、成本、運營的鐵三角下，那么，比宜德就不會是第一個，也不是最后一個倒掉的玩家。
將時間拉回到2003年，西班牙著名零售商建立的迪亞天天進入中國市場，作為社區(qū)零售折扣業(yè)態(tài)中的先驅(qū)，低價形象在北京 上海一炮打響，門店數(shù)達到 450家，包含260余家直營店和190余家加盟店。
在當時折扣店概念還不為人知之際，走進迪亞天天卻仿佛進入了一個低價商品的天堂。這種足夠的低價，讓迪亞天天一度保持高速擴張。然而，最終還是以15年虧損3億多，于2018年被蘇寧全資收購退出中國市場。
從迪亞天天到比宜德，無不在向場上的玩家說明一個道理：硬折扣是穿越長周期的長期堅守，盲目的擴張和定位的調(diào)整都有可能讓企業(yè)毀于一旦。
表面風平浪靜，實則暗流涌動。
2023年快要結(jié)束的一天，盒馬幾乎一夜間在所有門店全面掀起折扣化變革，盒馬硬折扣業(yè)態(tài)瞬間席卷滬上。這顯然讓山姆們感到不爽，而最不安的則是比宜德的“師傅”——德國硬折扣零售巨頭ALDI奧樂齊。后者已在上海開出50家門店，但從進入上海開始卻沒有發(fā)揚德國奧樂齊的硬折扣傳統(tǒng)，而是轉(zhuǎn)向中產(chǎn)階級打造精品超市。
硬幣的一面，是硬折扣模式早已被海外的德國ALDI等證明是可行的、可持續(xù)的業(yè)態(tài)；另一面，則是當下國內(nèi)經(jīng)濟大環(huán)境變化，消費者日益理性消費，硬折扣超市也具有了穿越周期、存活下來的可能性。
比宜德一直被認為是中國市場最像德國ALDI的門 徒。據(jù)傳，比宜德創(chuàng)始人Philipp Spangenberg曾在德國ALDI任高管，其團隊之前在土耳其復制了一個本地版ALDI，后被ALDI收購。
比宜德徹頭徹尾效仿德國“廉價超市”的樣子，價格足夠低廉， 裝修也極為“極簡”，店員身兼卸貨、理貨、補貨和收銀數(shù)職，處處為了低價而降本增效。
真正的ALDI奧樂齊來到中國后，卻放棄了其“祖?zhèn)髅胤健薄舱劭?，而是鎖定中產(chǎn)階級，擠入精品超市的陣營。
ALDI相關(guān)人士曾對外解釋稱，在中國，他們也看了比宜德將ALDI中國化落地的嘗試，但他們還是認為，如果在中國做硬折扣，將ALDI的國外形態(tài)復制到中國，成長的天花板可能會更低。
雖然奧樂齊也陸陸續(xù)續(xù)開出了50家門店，但是所處的中國消費市場卻發(fā)生了變化。不僅是企業(yè)，而且作為個體的消費者也在穿越周期，不再為品牌溢價買單，而是更為關(guān)注性價比、質(zhì)價比。
今年10月，盒馬開始推行全新的采購模式，啟動“折扣化”變革。作為盒馬旗下硬折扣店品牌，盒馬奧萊主打天天低價、件件爆款。截至今年10月底，盒馬已在上海開出超60家奧萊門店。這比奧樂齊的門店數(shù)量還多一些。
除了盒馬，永輝超市也在10月份宣布，將在全國范圍的門店中增設(shè)“正品折扣店”。
在以盒馬為主的硬折扣模式強勢襲來之際，奧樂齊終于松口稱，在海外折扣超市的定位，可以很好地適合現(xiàn)在中國市場的消費環(huán)境。在德國，奧樂齊還被戲稱為“窮人超市”。
作為硬折扣模式的全球鼻祖，奧樂齊中國門店選擇回歸“傳統(tǒng)”，加入中國折扣大戰(zhàn)。
今年10月，面對盒馬奧萊的陣勢，奧樂齊則推出了價格更低的“超值”系列。奧樂齊“超值”系列是具有價格競爭力的生活必需品系列，從肉禽蛋奶、果蔬生鮮到家清日用等一應(yīng)俱全。
在這場硬折扣的零售戰(zhàn)爭中，倒下的比宜德會瞬間被業(yè)界遺忘，反而是奧樂齊極為精簡的SKU和高占比的自有品牌，成為這家折扣超市鼻祖的“王牌”，也是防御盒馬們侵襲的競爭力。
不過，對盒馬CEO侯毅而言，激進的打法一定程度上稀釋了奧樂齊的競爭力。
盒馬方面表示，今年是盒馬門店包括奧萊店擴張最快的一年，累計新開門店60多家，且還在持續(xù)推進中，明年預計開店速度還會更快。
“當所有的業(yè)態(tài)都退出的時候，我們看到的是機會，當所有人都恐懼的時候，我們要更貪婪一點，多開一些門店?！焙钜阏J為，危機也是機遇，盒馬要及時抓住，逆流迎難而上，多開店提升其市場占有率。
針對盒馬奧萊的擴張，盒馬CEO侯毅曾對外表示，硬折扣店不是泡沫，是零售真功夫，未來會取代超市大賣場，成為老百姓購生鮮的首選。
進入2.0時代的盒馬要做三件事：
“Low Price,Low Cost Operation,but Unique”，低價格、低運營成本，但獨特、唯一——這是盒馬10月13日開始推行的折扣化變革的3個關(guān)鍵詞。
具體看，低價格是指通過建設(shè)垂直供應(yīng)鏈、縮短中間環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。運營方面，整個供應(yīng)鏈條從采購、物流到門店，也要做到高效率、低成本，只有將營運成本做到極致，才能在低毛利的情況下仍獲得5%以上的利潤。
距離盒馬折扣化變革已有兩個月，這其中，商品得到聚焦，下架了64%左右的SKU，帶來了更高的運營效率，同時銷售仍在增長。
梳理奧樂齊和盒馬奧萊的做法，我們或能簡單總結(jié)出一套硬折扣業(yè)態(tài)長硬不衰的打法，或者說底層邏輯：
其一，精簡的SKU。奧樂齊在中國堅持精簡SKU策略，以上海徐匯滬港國際大廈店為例，面積大約300-400平方米，商品數(shù)1300個左右。
奧樂齊有關(guān)負責人對外表示：“奧樂齊每個門店的SKU都是相對精簡的，相同面積的其他超市SKU是我們的幾倍，這也有利于我們更好地進行成本控制?！?nbsp;
極致精選SKU的好處是，單品采購量大有利于做低采購價格、周轉(zhuǎn)快、庫存管理高效，供應(yīng)商合作穩(wěn)定。有數(shù)據(jù)表明，奧樂齊單品周轉(zhuǎn)速度能達到沃爾瑪?shù)?倍。
由此來看，下架了64%左右SKU的盒馬奧萊，顯然也意識到了精簡SKU在硬折扣模型中的重要性。
其二，高占比的自有品牌。
奧樂齊的自有品牌商品并非簡單以低價取勝，而是在同類商品中，以價格低于同類，品質(zhì)與檔次高于同類的商品開發(fā)策略，形成相比同類商品較大的高性價比優(yōu)勢。讓消費者感覺不僅物美價廉，而且物超所值。
這一點上，根據(jù)2022年盒馬新零供大會上數(shù)據(jù)，盒馬自有品牌商品的銷售占比也達到35%，侯毅提到過，自營品牌的目標是60%—70%，向國際折扣店看齊。
其三，選址上，與其他零售商相比，奧樂齊的差異化優(yōu)勢在于足夠貼近社區(qū)。它偏好人流量大的中心住宅社區(qū)。在上海，奧樂齊的門店集中在社區(qū)型商業(yè)中心、住宅區(qū)、地鐵交通點附近。
在門店選址上，奧樂齊雖然采用的是復合式選址模型，兼顧商場、寫字樓、社區(qū)場景等，但其仍舊在不斷深化社區(qū)型超市的理念。
對比之下，拋開主要選擇城郊的山姆不談，盒馬鮮生門店則是主要分布在購物與辦公場所，這兩者在所有門店中共占到7成的比例。這樣看，奧樂齊的選址更利于促進客流量，也讓它巧妙地填補了社區(qū)零售的空白，以社區(qū)硬折扣超市構(gòu)建競爭力。
零售的本質(zhì)始終在于：成本、價格、質(zhì)量、效率與體驗。換言之，選址、SKU、自有品牌、供應(yīng)鏈、效率、運營是一家硬折扣零售商的成敗關(guān)鍵。也是能穿越周期、長期硬而不衰而關(guān)鍵。
陰差陽錯、鬼使神差，讓中國的消費者變成了“精致?lián)浮焙汀爸挟a(chǎn)也愛性價比”。這種面對消費趨勢所帶動的硬折扣化浪潮，讓中國的奧樂齊主動將自己打回了德國“窮鬼樂園”的原形，也讓盒馬不斷加碼，甚至放棄會員制，也要將低價進行到底。
在這場由繁到簡、全面低價的變革潮下，無論是奧樂齊的謹慎還是盒馬的激進，都從更為宏觀的視角，釋放出了新零售革命的大勢所趨。
12月，盒馬又宣布2024年將繼續(xù)推進移山價，啟動“移山打?！表椖?。以牛肉為主打商品，陸續(xù)擴大移山價覆蓋面積，將更多王牌產(chǎn)品、“難降價”產(chǎn)品加入進來。
一個月前，國內(nèi)首家叮咚奧萊店在上海開業(yè)，All in硬折扣。
在“2023盒馬新零供大會”上，盒馬CEO侯毅說折扣化的本質(zhì)——“折扣化不是打價格戰(zhàn)，而是將最好的商品賣便宜”。
以奧樂齊為代表的硬折扣模式其實給出了更有歷史感的答案：創(chuàng)立于1913年，歷經(jīng)百余年發(fā)展，依然在今天以其全球化供應(yīng)鏈體系、自有品牌品控能力和運營能力建立起強大的護城河，穿越無數(shù)大小經(jīng)濟周期，在全國乃至全球市場，奧樂齊的母公司都交出了亮眼的答卷。
時下零售業(yè)，已經(jīng)到了弱化短期增長指標，強調(diào)長期主義，這樣才更能走得扎實、走的長遠。
以永旺在日本所做的差異化為例，其專門開發(fā)了老年健康營養(yǎng)食品，根據(jù)老年人進食時咀嚼、吞咽的困難程度，推出了容易咀嚼、靠牙齦咀嚼、靠舌頭碾壓、無需咀嚼四類產(chǎn)品，極大地便利了老年人的生活。
這，或許才是零售商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的最高境界，因為超市零售業(yè)從來都是社區(qū)的一份子。
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