阿里不愿老去，盒馬不再年輕互聯(lián)網(wǎng)+
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侯毅要修屋頂，盒馬是否天晴？
侯毅要修屋頂，盒馬是否天晴？
新立場Pro原創(chuàng)
作者 | B 哥
編輯 | 李凡 3月6日，“盒馬被曝清貨關(guān)門”話題登上社交平臺熱搜。
起因是有多家媒體報道，各地盒馬都出現(xiàn)了撤柜關(guān)門的消息。盒馬回應(yīng)稱撤柜是由于物業(yè)合同到期和個別商場不景氣等原因，并表示今年上半年全國范圍內(nèi)雖然會關(guān)閉六七家門店，但同時也計劃會另外新開70家。 過去一年里，盒馬面臨的這類“公關(guān)時刻”著實不少。上半年宣布的獨立上市計劃很快就因估值未達(dá)預(yù)期擱淺，下半年在轟轟烈烈的“移山價”活動后，侯毅又把“折扣化變革”提到了首要位置，并宣稱這是事關(guān)盒馬生死存亡的一場硬仗。 “折扣化變革”的主題無疑是價格。零售行業(yè)普遍毛利率較低，所以把價格向下調(diào)的基礎(chǔ)是降低商品成本。相較于整合優(yōu)化零售供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)所需要的時間，短期內(nèi)更立竿見影的降本方式是在門店的運營方式上做調(diào)整，這也是盒馬近期頻繁“出圈”的誘發(fā)因素。 2023年10月13日，盒馬宣布全面下調(diào)盒馬鮮生全國線下門店的5000多款商品的價格，各主要品類的降價幅度據(jù)說普遍達(dá)到了20%。跟降價相對應(yīng)，盒馬同時還在推進(jìn)SKU體系的精簡，未來成品部的SKU數(shù)量將從原來的5000到6000個縮減到3000個左右。 按照侯毅的說法，支撐這些的基礎(chǔ)是盒馬多年來一直在實踐去KA模式，垂直供應(yīng)鏈的建設(shè)已經(jīng)有了成果，關(guān)鍵環(huán)節(jié)的商業(yè)邏輯也已經(jīng)跑通。 不過這里涉及一個問題，就是零售供應(yīng)體系的改善顯然是日拱一卒的過程，不同采購領(lǐng)域的進(jìn)度也是異步的，不太可能突然出現(xiàn)各個品類商品成本同時大幅下降的情況，但盒馬為啥會“一夜之間宣布轉(zhuǎn)型”呢？ 雖然筆者的確認(rèn)為盒馬在供應(yīng)鏈管理方面跟國內(nèi)同行比處于領(lǐng)先水平，不過這仍然不足以充分撐起盒馬的上述調(diào)整。從后續(xù)盒馬的一系列動作看，更合理的解釋是一方面“20%的價格普降”或許有PR的水分，另一方面侯毅其實是在更多通過短期的門店運營策略調(diào)整來爭取價格空間，畢竟動門店的運營策略容易，撼供應(yīng)鏈不只難而且需要時間。
首先是盒馬X會員權(quán)益的降級，這引發(fā)了會員的集體不滿。折扣化變革后參與降價的商品都在門店而非線上，因為這些線下專享價商品，不能疊加其他優(yōu)惠活動和會員權(quán)益，所以導(dǎo)致會員折扣價反而沒有線下專享價便宜，基本上消解了會員的價值。
侯毅本人在朋友圈給的理由是，因為線上有很高的配送成本，線下成本低，所以線下的價格比線上低才是合理的。這個解釋沒問題，有道理，但不得民心。
盒馬的另一個動作，是在春節(jié)后于北京、南京、長沙三個試點城市下調(diào)所售商品價格，同時將這三個城市的免配送費門檻升到99元，不足則收取6元運費。更早之前，盒馬決定從2024年起對所有訂單強制收取1元包裝費。這兩個動作的思路顯然跟上面是一樣的，就是盡量通過拉高線上和線下交易的價格差，讓線下買東西更劃算來調(diào)整盒馬的客流分布。不過，侯毅為啥要把長沙擺在跟北京這些發(fā)達(dá)地區(qū)的同一水平線很令人疑惑，畢竟二者人均GDP差了40%。
除此以外，為了進(jìn)一步降低門店運營成本，盒馬也在員工待遇方面也有縮水。比如，界面新聞提到，當(dāng)前部分盒馬鮮生的門店倉庫小二，已經(jīng)從正式工轉(zhuǎn)變成臨時工，按計件原則發(fā)放工資。同時，媒體報道多個城市的盒馬分揀員都遭遇了降薪。像武漢后場是從一件0.26元降到了0.17元；有廣東的員工也表示，當(dāng)?shù)厍皥鰭浌囊患?.4元降到了0.3元，后場揀貨工則是從0.25元降低到了0.2元。
所有這些都反映了一個艱難的現(xiàn)實，侯毅需要盒馬在所有能降低支出的地方削減支出，以期能以最快的速度實現(xiàn)盒馬扭虧。蔡崇信此前在阿里巴巴業(yè)績會上說：“ 我們的資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務(wù)，這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的。 ”
目前來看，阻礙阿里退出盒馬的唯一理由，大概只是投資人愿意接盤的價格太低了。
過去一年里，阿里的變化或許是最大的。這場1+6+N組織變革由張勇打響發(fā)令槍，但沒有人能預(yù)料到，最終張勇本人卻徹底離開了阿里。接替張勇的吳泳銘在就任阿里集團(tuán)CEO的第三天，就發(fā)布全員信提出了管理者年輕化的命題。
吳泳銘談及的一個關(guān)鍵目標(biāo)，就是要讓85后和90后在四年內(nèi)作為主力管理者刷新業(yè)務(wù)慣例團(tuán)隊，創(chuàng)造讓更多年輕的阿里人成為阿里的核心力量的機制和文化環(huán)境。在阿里歷史上，刻意地去推動管理團(tuán)隊的年輕化是個重要的傳統(tǒng)。
如吳泳銘所說，2B和2C兩個行業(yè)在人才隊伍建設(shè)上是有著巨大區(qū)別的。2B更加依賴?yán)系降慕?jīng)驗，因為這個領(lǐng)域搞定產(chǎn)品的研發(fā)只是基礎(chǔ)，更困難的是搞定處于關(guān)鍵決策位置的人。你跟行業(yè)客戶打交道的時間越多，你的人脈就會越廣，跟客戶的聯(lián)系就會越緊密，自然生意就越好做。
但對阿里來說，雖然其有云計算這樣的2B條線，以電商為核心的主營業(yè)務(wù)還是2C的。在這方面，更需要年輕人來敏銳地捕捉并且適應(yīng)行業(yè)趨勢的變化，以及在某些已經(jīng)落后的地方發(fā)揮想象力搞出新東西。
從人事調(diào)整的具體內(nèi)容看，阿里的管理層整體的確在年輕化。
吳泳銘是75年的，比張勇年輕了3歲。最新晉升合伙人的萬霖也是75年的人，恢復(fù)合伙人身份的蔣凡更是85后。前兩天俞永福從阿里一線業(yè)務(wù)卸任，接替他負(fù)責(zé)餓了么業(yè)務(wù)的韓鎏甚至是88年的。《晚點LatePost》在報道俞永福卸任、餓了么高德新管理團(tuán)隊接棒時用的摘要是，“更多85后開始成為阿里管理主角”。
在這樣的背景下，由侯毅掌管盒馬就多少有些格格不入了。侯毅出生于1964年，比吳泳銘大了11歲，比蔣凡大了21歲，比韓鎏更是大了24歲。創(chuàng)辦盒馬鮮生那年，他剛好51歲，今年則已經(jīng)是60歲整。
盒馬自成立以來就是一個更多具有創(chuàng)新色彩的業(yè)務(wù)，阿里內(nèi)外一度稱盒馬為“新物種”。所以年屆花甲的侯毅或許很有經(jīng)驗，但在盒馬這里這些經(jīng)驗并不足道，因為沒人干過這事。
從盒馬發(fā)展的歷史看，侯毅對業(yè)務(wù)創(chuàng)新的態(tài)度是很開放的，甚至有些太開放了。自成立以來，盒馬密集推出了包括盒馬小站、盒馬里、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店等12種零售業(yè)態(tài)。目前這些業(yè)務(wù)中的大部分都已被放棄，或者像X會員店一樣將要放棄，只留下了盒馬鮮生和盒馬奧萊。
即便是跟互聯(lián)網(wǎng)公司比，我們回頭看也會覺得，盒馬自成立以來有些“敏捷過了頭”。激進(jìn)的戰(zhàn)略調(diào)整既反映出侯毅本人在商業(yè)認(rèn)知上的開放態(tài)度，也說明他對零售行業(yè)的本質(zhì)缺乏理解。到目前為止，這么多反反復(fù)復(fù)的嘗試除了耗費大量的時間和金錢成本，并沒能帶來相匹配的回報：40億美元的估值大概還沒有阿里往盒馬投的本錢多。
某種程度上說，既然阿里正有推進(jìn)干部年輕化的意愿，并且集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人最近幾年都有所調(diào)整，不妨把盒馬也動一動，說不定會有個新局面。唯一需要顧慮的是侯毅本人的態(tài)度，過往的一系列事件似乎表明他有很強的“領(lǐng)地意識”。
其實在阿里最初的規(guī)劃中，盒馬這條線是要跟大潤發(fā)等其他零售資產(chǎn)一并打通的。在這個體系中，盒馬是排頭兵，承擔(dān)的任務(wù)是借助于阿里的技術(shù)能力和龐大的數(shù)據(jù)資產(chǎn)摸索出一套新的線上線下相結(jié)合的零售范式。而后續(xù)這套新零售范式的裂變既通過盒馬業(yè)務(wù)線本身的擴(kuò)張來進(jìn)行，也要通過將之應(yīng)用到“大潤發(fā)”等傳統(tǒng)賣場使之提效升級發(fā)揮作用，畢竟阿里當(dāng)初控股高鑫零售就是為新零售生態(tài)布局。
但事后來看，盒馬跟阿里新零售體系其他部分的整合相當(dāng)艱難。《左林右貍》此前的一篇文章透露，盒馬雖然需要來自集團(tuán)的資金投入和技術(shù)支持，但跟阿里的關(guān)系一直若即若離。先是行政運營等部門開始去阿里化，隨后因業(yè)務(wù)逐步成熟，以優(yōu)曇為代表的阿里技術(shù)團(tuán)隊也大量撤出。甚至像蔡勇（脫歡）這樣的阿里老資格，也沒能在盒馬長期待下去。
侯毅在不久前接受媒體采訪時，把當(dāng)前這場“面向未來的迫切改革”形容為“晴天修屋頂”。
在筆者看來，這多少是有點樂觀了。盒馬修屋頂?shù)淖詈脮r機顯然是在2021年6月之前，這之后阿里宣布組織升級，全面推行經(jīng)營責(zé)任制，盒馬就需要自負(fù)盈虧了。后來阿里升級“多元化治理”體系，推行1+6+N組織變革，盒馬騰挪所能依賴的資源越來越少，而盈利壓力則越來越大。 侯毅在2022年初的內(nèi)部信，就立下了盒馬從單店盈利提升為全面盈利的目標(biāo)，但這個目標(biāo)到目前為止進(jìn)行得顯然并不順利。 最直接的衡量指標(biāo)是2022年盒馬曾考慮以100億美元估值融資，而《晚點LatePost》最近的報道是包括上海地方國資、泰國正大集團(tuán)等在內(nèi)的潛在戰(zhàn)略投資者承認(rèn)的大致估值只有37億美元。 零售是個薄利多銷的行業(yè)，拼到最后本質(zhì)上是供應(yīng)鏈，無論是買手選品體系抑或是供應(yīng)商建設(shè)，都是按年計算的長期工程，留給侯毅和盒馬的時間不多了。 *題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。
新立場Pro原創(chuàng)作者 | B 哥
編輯 | 李凡 3月6日，“盒馬被曝清貨關(guān)門”話題登上社交平臺熱搜。
起因是有多家媒體報道，各地盒馬都出現(xiàn)了撤柜關(guān)門的消息。盒馬回應(yīng)稱撤柜是由于物業(yè)合同到期和個別商場不景氣等原因，并表示今年上半年全國范圍內(nèi)雖然會關(guān)閉六七家門店，但同時也計劃會另外新開70家。 過去一年里，盒馬面臨的這類“公關(guān)時刻”著實不少。上半年宣布的獨立上市計劃很快就因估值未達(dá)預(yù)期擱淺，下半年在轟轟烈烈的“移山價”活動后，侯毅又把“折扣化變革”提到了首要位置，并宣稱這是事關(guān)盒馬生死存亡的一場硬仗。 “折扣化變革”的主題無疑是價格。零售行業(yè)普遍毛利率較低，所以把價格向下調(diào)的基礎(chǔ)是降低商品成本。相較于整合優(yōu)化零售供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)所需要的時間，短期內(nèi)更立竿見影的降本方式是在門店的運營方式上做調(diào)整，這也是盒馬近期頻繁“出圈”的誘發(fā)因素。 2023年10月13日，盒馬宣布全面下調(diào)盒馬鮮生全國線下門店的5000多款商品的價格，各主要品類的降價幅度據(jù)說普遍達(dá)到了20%。跟降價相對應(yīng)，盒馬同時還在推進(jìn)SKU體系的精簡，未來成品部的SKU數(shù)量將從原來的5000到6000個縮減到3000個左右。 按照侯毅的說法，支撐這些的基礎(chǔ)是盒馬多年來一直在實踐去KA模式，垂直供應(yīng)鏈的建設(shè)已經(jīng)有了成果，關(guān)鍵環(huán)節(jié)的商業(yè)邏輯也已經(jīng)跑通。 不過這里涉及一個問題，就是零售供應(yīng)體系的改善顯然是日拱一卒的過程，不同采購領(lǐng)域的進(jìn)度也是異步的，不太可能突然出現(xiàn)各個品類商品成本同時大幅下降的情況，但盒馬為啥會“一夜之間宣布轉(zhuǎn)型”呢？ 雖然筆者的確認(rèn)為盒馬在供應(yīng)鏈管理方面跟國內(nèi)同行比處于領(lǐng)先水平，不過這仍然不足以充分撐起盒馬的上述調(diào)整。從后續(xù)盒馬的一系列動作看，更合理的解釋是一方面“20%的價格普降”或許有PR的水分，另一方面侯毅其實是在更多通過短期的門店運營策略調(diào)整來爭取價格空間，畢竟動門店的運營策略容易，撼供應(yīng)鏈不只難而且需要時間。
首先是盒馬X會員權(quán)益的降級，這引發(fā)了會員的集體不滿。折扣化變革后參與降價的商品都在門店而非線上，因為這些線下專享價商品，不能疊加其他優(yōu)惠活動和會員權(quán)益，所以導(dǎo)致會員折扣價反而沒有線下專享價便宜，基本上消解了會員的價值。
侯毅本人在朋友圈給的理由是，因為線上有很高的配送成本，線下成本低，所以線下的價格比線上低才是合理的。這個解釋沒問題，有道理，但不得民心。
盒馬的另一個動作，是在春節(jié)后于北京、南京、長沙三個試點城市下調(diào)所售商品價格，同時將這三個城市的免配送費門檻升到99元，不足則收取6元運費。更早之前，盒馬決定從2024年起對所有訂單強制收取1元包裝費。這兩個動作的思路顯然跟上面是一樣的，就是盡量通過拉高線上和線下交易的價格差，讓線下買東西更劃算來調(diào)整盒馬的客流分布。不過，侯毅為啥要把長沙擺在跟北京這些發(fā)達(dá)地區(qū)的同一水平線很令人疑惑，畢竟二者人均GDP差了40%。
除此以外，為了進(jìn)一步降低門店運營成本，盒馬也在員工待遇方面也有縮水。比如，界面新聞提到，當(dāng)前部分盒馬鮮生的門店倉庫小二，已經(jīng)從正式工轉(zhuǎn)變成臨時工，按計件原則發(fā)放工資。同時，媒體報道多個城市的盒馬分揀員都遭遇了降薪。像武漢后場是從一件0.26元降到了0.17元；有廣東的員工也表示，當(dāng)?shù)厍皥鰭浌囊患?.4元降到了0.3元，后場揀貨工則是從0.25元降低到了0.2元。
所有這些都反映了一個艱難的現(xiàn)實，侯毅需要盒馬在所有能降低支出的地方削減支出，以期能以最快的速度實現(xiàn)盒馬扭虧。蔡崇信此前在阿里巴巴業(yè)績會上說：“ 我們的資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務(wù)，這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的。 ”
目前來看，阻礙阿里退出盒馬的唯一理由，大概只是投資人愿意接盤的價格太低了。
過去一年里，阿里的變化或許是最大的。這場1+6+N組織變革由張勇打響發(fā)令槍，但沒有人能預(yù)料到，最終張勇本人卻徹底離開了阿里。接替張勇的吳泳銘在就任阿里集團(tuán)CEO的第三天，就發(fā)布全員信提出了管理者年輕化的命題。
吳泳銘談及的一個關(guān)鍵目標(biāo)，就是要讓85后和90后在四年內(nèi)作為主力管理者刷新業(yè)務(wù)慣例團(tuán)隊，創(chuàng)造讓更多年輕的阿里人成為阿里的核心力量的機制和文化環(huán)境。在阿里歷史上，刻意地去推動管理團(tuán)隊的年輕化是個重要的傳統(tǒng)。
如吳泳銘所說，2B和2C兩個行業(yè)在人才隊伍建設(shè)上是有著巨大區(qū)別的。2B更加依賴?yán)系降慕?jīng)驗，因為這個領(lǐng)域搞定產(chǎn)品的研發(fā)只是基礎(chǔ)，更困難的是搞定處于關(guān)鍵決策位置的人。你跟行業(yè)客戶打交道的時間越多，你的人脈就會越廣，跟客戶的聯(lián)系就會越緊密，自然生意就越好做。
但對阿里來說，雖然其有云計算這樣的2B條線，以電商為核心的主營業(yè)務(wù)還是2C的。在這方面，更需要年輕人來敏銳地捕捉并且適應(yīng)行業(yè)趨勢的變化，以及在某些已經(jīng)落后的地方發(fā)揮想象力搞出新東西。
從人事調(diào)整的具體內(nèi)容看，阿里的管理層整體的確在年輕化。
吳泳銘是75年的，比張勇年輕了3歲。最新晉升合伙人的萬霖也是75年的人，恢復(fù)合伙人身份的蔣凡更是85后。前兩天俞永福從阿里一線業(yè)務(wù)卸任，接替他負(fù)責(zé)餓了么業(yè)務(wù)的韓鎏甚至是88年的。《晚點LatePost》在報道俞永福卸任、餓了么高德新管理團(tuán)隊接棒時用的摘要是，“更多85后開始成為阿里管理主角”。
在這樣的背景下，由侯毅掌管盒馬就多少有些格格不入了。侯毅出生于1964年，比吳泳銘大了11歲，比蔣凡大了21歲，比韓鎏更是大了24歲。創(chuàng)辦盒馬鮮生那年，他剛好51歲，今年則已經(jīng)是60歲整。
盒馬自成立以來就是一個更多具有創(chuàng)新色彩的業(yè)務(wù)，阿里內(nèi)外一度稱盒馬為“新物種”。所以年屆花甲的侯毅或許很有經(jīng)驗，但在盒馬這里這些經(jīng)驗并不足道，因為沒人干過這事。
從盒馬發(fā)展的歷史看，侯毅對業(yè)務(wù)創(chuàng)新的態(tài)度是很開放的，甚至有些太開放了。自成立以來，盒馬密集推出了包括盒馬小站、盒馬里、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店等12種零售業(yè)態(tài)。目前這些業(yè)務(wù)中的大部分都已被放棄，或者像X會員店一樣將要放棄，只留下了盒馬鮮生和盒馬奧萊。
即便是跟互聯(lián)網(wǎng)公司比，我們回頭看也會覺得，盒馬自成立以來有些“敏捷過了頭”。激進(jìn)的戰(zhàn)略調(diào)整既反映出侯毅本人在商業(yè)認(rèn)知上的開放態(tài)度，也說明他對零售行業(yè)的本質(zhì)缺乏理解。到目前為止，這么多反反復(fù)復(fù)的嘗試除了耗費大量的時間和金錢成本，并沒能帶來相匹配的回報：40億美元的估值大概還沒有阿里往盒馬投的本錢多。
某種程度上說，既然阿里正有推進(jìn)干部年輕化的意愿，并且集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人最近幾年都有所調(diào)整，不妨把盒馬也動一動，說不定會有個新局面。唯一需要顧慮的是侯毅本人的態(tài)度，過往的一系列事件似乎表明他有很強的“領(lǐng)地意識”。
其實在阿里最初的規(guī)劃中，盒馬這條線是要跟大潤發(fā)等其他零售資產(chǎn)一并打通的。在這個體系中，盒馬是排頭兵，承擔(dān)的任務(wù)是借助于阿里的技術(shù)能力和龐大的數(shù)據(jù)資產(chǎn)摸索出一套新的線上線下相結(jié)合的零售范式。而后續(xù)這套新零售范式的裂變既通過盒馬業(yè)務(wù)線本身的擴(kuò)張來進(jìn)行，也要通過將之應(yīng)用到“大潤發(fā)”等傳統(tǒng)賣場使之提效升級發(fā)揮作用，畢竟阿里當(dāng)初控股高鑫零售就是為新零售生態(tài)布局。
但事后來看，盒馬跟阿里新零售體系其他部分的整合相當(dāng)艱難。《左林右貍》此前的一篇文章透露，盒馬雖然需要來自集團(tuán)的資金投入和技術(shù)支持，但跟阿里的關(guān)系一直若即若離。先是行政運營等部門開始去阿里化，隨后因業(yè)務(wù)逐步成熟，以優(yōu)曇為代表的阿里技術(shù)團(tuán)隊也大量撤出。甚至像蔡勇（脫歡）這樣的阿里老資格，也沒能在盒馬長期待下去。
侯毅在不久前接受媒體采訪時，把當(dāng)前這場“面向未來的迫切改革”形容為“晴天修屋頂”。在筆者看來，這多少是有點樂觀了。盒馬修屋頂?shù)淖詈脮r機顯然是在2021年6月之前，這之后阿里宣布組織升級，全面推行經(jīng)營責(zé)任制，盒馬就需要自負(fù)盈虧了。后來阿里升級“多元化治理”體系，推行1+6+N組織變革，盒馬騰挪所能依賴的資源越來越少，而盈利壓力則越來越大。 侯毅在2022年初的內(nèi)部信，就立下了盒馬從單店盈利提升為全面盈利的目標(biāo)，但這個目標(biāo)到目前為止進(jìn)行得顯然并不順利。 最直接的衡量指標(biāo)是2022年盒馬曾考慮以100億美元估值融資，而《晚點LatePost》最近的報道是包括上海地方國資、泰國正大集團(tuán)等在內(nèi)的潛在戰(zhàn)略投資者承認(rèn)的大致估值只有37億美元。 零售是個薄利多銷的行業(yè)，拼到最后本質(zhì)上是供應(yīng)鏈，無論是買手選品體系抑或是供應(yīng)商建設(shè)，都是按年計算的長期工程，留給侯毅和盒馬的時間不多了。 *題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。
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