文丨念云

在中國乳業的漫長發展史上，光明乳業一度被冠以“中國乳業第一股”的頭銜。上世紀末到本世紀初，它憑借巴氏殺菌鮮牛奶的獨特優勢，在上海市場快速崛起，并于2002年成功上市。

那時，無論是營收還是品牌地位，光明乳業都領先于伊利與蒙牛。然而歲月流轉，這家具有深厚歷史底蘊的企業如今卻陷入了尷尬的處境：營收增長停滯，凈利潤長期在低位徘徊，境外子公司反復拖累主業業績，國內市場尤其是大本營上海的營收占比雖高但也出現下滑。而伊利、蒙牛不僅在規模上遙遙領先，更以不斷革新的市場策略與產品矩陣強勢拓展全國版圖，讓光明乳業只能一次次在身后跟隨。

回顧光明乳業的歷程，外界無不唏噓：曾經那個讓行業側目的“上海老牌”，是如何在競爭洪流中逐漸偏離主賽道并陷入瓶頸？是何種原因導致它多年停滯于不到300億元的營收規模？在這背后，不僅有大環境的消費疲軟與原奶過剩，更與其業務結構、資源投放和內部管理有著千絲萬縷的關系。頻繁的管理層更替與依賴單一區域市場，也讓光明乳業失去靈活應對變化的能力。加之境外投資急劇加碼卻未能產生預期回報，更讓本不充裕的現金流雪上加霜。

對于這家老牌乳企而言，如何從持續走低的業績中突圍，重新找回競爭優勢，是擺在管理層和投資者面前的核心課題。

01 業績失速與主業分化

2024年以來，國內乳業經歷了一場嚴峻的“寒潮”。原奶價格持續走低，終端需求尚未真正復蘇，大量中小牧場甚至只能通過淘汰牛的方式來減輕成本。就算規模較大、供應鏈完整的企業，也難以在低迷的市場中獨善其身。

光明乳業的財報數據中，也明顯印證了整個行業的慘烈氣息。根據其發布的最新業績報告，2024年前三季度營收約為184.13億元，同比下滑10.89%，凈利潤為1.16億元，同比降幅高達63.94%。尤其在第三季度，光明乳業更是出現了1.64億元的虧損，而上一年同期尚能維持盈利。

造成這一局面的原因，首先體現在業務結構的“跛腳”上。光明乳業最核心的產品是巴氏鮮奶，這種產品對冷鏈、配送半徑以及牧場半徑都有較強依賴，導致光明乳業在突破地域限制、向全國擴張時遇到困難。而事實上，這家企業一向極度依賴上海市場，過去幾年，上海地區為光明乳業貢獻了約四分之一到三分之一的營收比重。

然而，在疫情沖擊和消費者多元選擇的背景下，上海市場對光明乳業也不再牢不可破。上半年和前三季度，光明乳業上海市場營收均出現顯著下降，外地市場更是下滑20%以上。大本營漸漸松動，外地增長乏力的現實，凸顯出光明乳業對區域優勢過度依賴所帶來的后遺癥。

其次，鮮奶的利潤空間本就不算高，光明乳業在產品研發與品牌營銷上常年投入不足，難以讓毛利率得以提升。相比之下，伊利、蒙牛以常溫液態奶和奶粉為主力，又在各種中高端領域不斷迭代，大舉吃下國內乃至海外市場。結果是，光明乳業與伊利、蒙牛在營收上逐漸拉開了幾倍乃至數倍的差距，更是顯現出產品組合單一、盈利能力低迷的痛點。公司前三季度毛利率只有19.28%左右，相對于行業30%的平均水平相去甚遠。

再者，上游牧場的成本管理也未能得到有效控制。根據財報，光明乳業在淘汰牛及其他生物資產上產生了超過1億元的損失，對本就有限的盈利產生了直接沖擊。雖說光明乳業在多年前便深耕自建牧場體系，希望保證奶源品質與供應穩定，但在當前原奶過剩、價格低迷的情況下，高昂的飼養費用與淘汰補償還是讓它不得不承擔沉重包袱。

值得關注的是，光明乳業原本對“低溫鮮奶”的定位頗具差異化，也確實在華東地區樹立了穩固的市場形象。然而，如今新乳業、君樂寶、伊利、蒙牛以及各路區域品牌，都已經瞄準了“新鮮賽道”的機會。在運輸冷鏈、工藝儲存、線上渠道等各個環節，它們逐漸縮小與光明乳業的差距并形成圍攻。光明乳業原先依靠獨特區域優勢、高粘性的社區配送模式，固然在上海尚有一定優勢，但對于不斷下沉到各個城市的競爭對手而言，光明乳業的壁壘正迅速被攻破。

最終結果表明，光明乳業在近三到五年里沒有實現突破業績瓶頸，反而被市場環境與對手策略所擠壓。某種意義上，與伊利、蒙牛在全國市場大舉進攻相比，光明乳業過去更像是在用保守思維守護老地盤，雖也嘗試開拓華東外更多區域，但收效并不顯著。如此一來，營收難以增長、利潤持續下降的局面也就逐步形成。要想打破當前困境，光明乳業勢必要在產品創新、全國布局及成本優化上有所作為。

02 海外投資敗局與管理之痛

除了國內市場接連遭遇挑戰，光明乳業在境外投資上同樣陷入了難堪的境地。近年來，公司對新西蘭新萊特投入了大量資金，希望借此完善全球供應鏈，在高附加值乳粉、原料奶等細分領域找到增長點。然而事與愿違，新萊特近幾年的經營表現并不理想，導致光明乳業不得不反復輸血。

新萊特拖累光明乳業凈利潤的情況尤為明顯，多次計提損失大幅吃掉了本就有限的盈利空間。公司披露信息顯示，新萊特一再爆出債務壓力大、資產負債率高等問題，光明乳業只能通過貸款與定增方式為其“續命”。由此帶來的直接結果，是上市公司手頭資金更加拮據。三季報顯示，光明乳業的貨幣資金只有34億元左右，而有息負債近36億元；換句話說，光明乳業資金壓力相當嚴重。

這種境外擴張的挫敗并非偶然。對希望躋身全球化格局的中國乳企而言，新西蘭擁有得天獨厚的奶源和產業環境，許多企業都曾嘗試在當地并購或建廠。伊利和蒙牛各自拿出全產業鏈思路，一邊對海外資源進行深度整合，一邊將資源反哺到國內市場形成差異化產品。而光明乳業似乎在戰略匹配度與后續協同上做得不夠充分。

投資操作完成后，新萊特的業務定位、整合進度和產品策略并未與光明乳業主業形成強力互動，反而因管理成本與異地并購風險不斷增加而陷入被動。現在光明乳業不得不承擔巨額的輸血代價，卻未能在海外市場上收獲實際回報，可謂得不償失。

與此同時，公司內控和管理層頻繁更迭的影響也不容小覷。過去十年里，光明乳業已經先后多次出現董事長、總經理層面的更替。有些高管甚至因為腐敗或違規被調查，公司內部動蕩對戰略執行和資源調配產生了直接損害。

對于一家需要長期穩健布局、突出創新研發與渠道深耕的企業而言，決策層頻繁動蕩往往會導致錯失市場機遇，也難以形成持續投入的氛圍。尤其是當全國市場競爭愈發白熱化之際，光明乳業的戰略執行未能與時俱進，產品升級缺乏亮點，僅靠原有的巴氏鮮奶優勢顯然不足。

公司層面依舊延續“穩固上海—鞏固華東—拓展全國—發力海外”的基本戰略，但這一模式在伊利、蒙牛等全國化布局面前形同小步快跑。光明乳業的大部分資源與市場動作都圍繞上海展開，以至于在其他區域缺乏足夠存在感。即使想要進一步擴張，企業自身也因財務狀況與管理問題面臨掣肘。因此，當伊利與蒙牛在常溫奶、奶粉、酸奶等領域多管齊下時，光明乳業的“低溫鮮奶”顯得勢單力薄，難以抗衡對方的多元產品矩陣。