“網暴”猛如虎。 “網暴”猛如虎。
3月12日，農夫山泉創始人鐘睒睒登出訃聞，稱其母親于近日去世。鐘睒睒在微信朋友圈稱，母親沒有基礎疾病，驟然離世與他近期遭遇大量網絡謠言攻擊有關。
值得注意的是，這則刊登在杭州當地報刊的訃聞，落款除了鐘睒睒和他的兩個姐妹，還出現了鐘睒睒之子鐘墅子的名字。 鐘睒睒
根據公開信息，鐘睒睒育有一子二女，但兩個女兒從未出現公眾視野中。鐘墅子此前也極為低調，但隨著農夫山泉遭遇“網暴”危機，其曝光逐漸增多。
鐘墅子生于1988年，曾赴美求學，歸國后于2017年擔任農夫山泉非執行董事，三年后又被任命為農夫山泉最大股東養生堂的品牌中心總經理。此外，鐘墅子還是農夫山泉審計委員會的成員。
隨著鐘睒睒步入古稀之年，原本不參與公司日常運營的鐘墅子，開始被委以更多職務。2023年11月底，農夫山泉新設杭州大區，由鐘墅子擔任負責人。這或許意味著，農夫山泉正在加速推進“太子”接班。
農夫山泉的同城對手娃哈哈，則略顯匆忙地完成了新老交替。
2月25日，娃哈哈創始人宗慶后因病去世，獨女宗馥莉匆忙接棒。3月3日，宗馥莉面向銷售人員發布內部信，稱要打好終端鋪貨突擊戰，讓所有人看得到、買得到娃哈哈產品。
從2020年3月起，宗馥莉便開始兼任集團銷售公司副總經理，深度參與集團銷售業務。2021年12月，宗馥莉正式出任娃哈哈集團副董事長兼總經理。如今，隨著宗慶后的遠去，宗馥莉成為娃哈哈新任掌門。
鐘墅子走向臺前，宗馥莉獨挑大梁，是“企二代”接班潮的縮影。
中國民營經濟蓬勃發展四十余年，初代創業者正在老去。《北京青年報》2017年的一篇報道稱，我國民營企業約有90%為家族式經營，50歲以上民營企業家占比67%。報道預計，未來五到十年，將有300萬民營企業面臨接班換代。
七年過去，接班浪潮洶涌而至。
像宗慶后交棒宗馥莉、鐘睒睒擢拔鐘墅子那樣，由子女接手事業，是絕大多數企業家的選擇。除了兩大飲料巨頭外，地產領域的碧桂園、融創、恒隆，服飾領域的美特斯邦威、貴人鳥、紅蜻蜓，農牧領域的新希望等，都主動或被動地啟動了一號位的代際更替，而創始人子女是理所當然的繼承人。
接手企業之前，“企二代”大都接受精英教育，并在企業內外歷練多時。然而，大多數“企二代”接班成績差強人意，甚至出現了子女業績太差、不得不“還政”父輩的尷尬局面。
“企二代”難堪大用，是企業家族傳承的普遍困境。企業家殫精竭慮培養子女，為其接班籌劃布局，但能夠守住事業遺產的“企二代”只是少數。著名咨詢公司麥肯錫的一項調查顯示，全球家族企業的平均壽命為24年，其中僅有30%能夠延續到第二代，傳遞至第三代的不到13%；傳承三代之后依然能夠為股東創造價值的，僅有5%。
在并不很長的中國民營企業發展史上，真正跳出這一傳承陷阱的，目前只有美的。
何享健1968年創業，1981年打出“美的”旗號，逐漸發展為家電巨頭。他一度試圖培養兒子何劍鋒，但很快把重心轉向“外人”方洪波。方洪波1992年加入美的，從內刊編輯起步，一路擢升至集團核心管理層。
2012年，何享健隱退，方洪波正式接掌美的。方氏掌舵美的十余年，公司營收從2012年的1000億元出頭，膨脹至2022年的3457億元；凈利潤從61億元增至298億元。
方洪波十多年前的接班，以及掌舵美的的高光表現，被不少人視為職業經理人春天到來的信號。然而，時至今日，美的之外，中國企業界并未誕生第二個方洪波，反倒是宗馥莉們紛紛繼承大統。
一個越來越清晰的事實是：讓職業經理人接班的企業家，依然是小眾中的小眾。何方二人聯手開創的“創始人家族股東+職業經理人”傳承范式，并未被大多數企業所接納。
方洪波難有后來者，固然有企業主家族傳承、傳內不傳外的文化心理因素，但也和中國職業經理人生態遠未成熟有關。職業經理人一旦手握大權，未必竭力維護創始人家族的利益；在極端情況下，甚至有可能鳩占鵲巢，將創始人家族逐出公司。特別是當年黃光裕與陳曉的紛爭，更讓企業主對“外人”提高警惕。
于是，盡管有何方二人珠玉在前，職業經理人群體卻并未因此得到更大信任，權力邊界反而有收縮的趨勢。他們更接近企業主聘請的“大管家”，可以輔佐少主，絕無可能成為繼承人。
隨著第一代企業家逐漸步入暮年，宗馥莉們將成為中國商業社會的新主角。像方洪波那樣，從基層直達巔峰、取代“太子”挑起傳承重任的傳奇職業經理人，不僅前無古人，恐怕亦難有來者。
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“企二代”接班盛行，根源是中國民營企業股權與經營權合一的治理傳統。而方洪波之所以顯得獨一無二，關鍵在于他與何享健一起打破了這一傳統。
自民營經濟崛起以來，企業一號位往往是創始人、實控人和核心管理者“三位一體”。創始人身份帶來了威信和人望，控股權和最高管理職位則相輔相成，讓企業家始終牢牢掌控自己的公司。
公司治理“三位一體”模式的源頭，可以追溯至上世紀八九十年代的民企萌芽期。
彼時，在“下海”浪潮中搏擊的人們，往往先通過富有時代特色的“承包”，成為國營或集體企業的廠長、經理，獲得名正言順的企業經營權；等到企業利益蛋糕變大后，再施展芊芊妙手，謀求企業股權的重新配置，從而實現“三位一體”，為己方利益構建長久保障。
這是一場荊棘叢生、暗流洶涌的生存游戲。在與各級政府和國有資本的不對稱博弈中，一些創業者在命運的礁石上撞得粉身碎骨，黯然出局，甚至鋃鐺入獄；但也有一些幸運兒，受益于天時地利人和，真正成為企業所有者之一，甚至是唯一的所有者。
幾十年后在商界呼風喚雨的宗慶后和何享健，都曾跋涉這一險途。所不同的是，宗慶后并未主動尋求打破股權與經營權合一的范式；何享健卻很早就在思考兩權分離，推動職業經理人接班，并最終找到了方洪波這匹千里馬。
作為美的雛形，何享健1968年成立的“北滘街辦塑料生產組”是典型的集體經濟產物。1992年起，更名后的美的先是完成股份制改造，又在2000年前后啟動MBO（管理層收購）。2001年，隨著地方政府完全退出，美的徹底洗脫集體企業的元素，轉型為純粹的民企。
在這場歷時十余年的漫長改制中，何享健成為最大贏家，將控股權和管理權集于一身。根據企查查信息，何享健持有美的控股有限公司約95%股份，而美的控股持有美的集團約31%股份，為第一大股東。
不難看出，何享健完全有能力效仿同輩企業家，將企業傳承給業已成年的子女。事實上，早在1990年，何享健就曾安排兒子何劍鋒擔任公司職務。按照正常“劇本”走向，何劍鋒接班何享健當屬板上釘釘。
只不過，何劍鋒志不在此。四年后，他主動離開公司，開始獨立創業，先后進入家電代工、環保、文化等領域，近期還斥資103億元收購顧家家居，進軍家居市場，涉足之處皆風生水起。
面對兒子“出走”，何享健沒有強求何劍鋒回家接班，而是發掘和培養了“外人”方洪波。
方洪波1992年加入美的，最初擔任企業內刊編輯，以出眾的文筆功夫得到何享健賞識，逐漸獲得重用。二十年間，方洪波擔任過美的廣告公司經理、市場部部長、銷售負責人、空調事業部總經理、集團副總裁等職務，從邊緣底層角色一步步踏入集團核心決策層。2012年，方洪波正式接替何享健，成為美的第二代掌門。
何方交棒之后，何享健退得十分徹底。他很少公開露面，也極少出現在公司，至多參加年會晚宴。2012年至今，美的經營狀況并非一帆風順，但從未傳出何享健重新出山的消息。
繼任者方洪波也曾對媒體表示，何享健“能夠做到和美的集團分得清清楚楚，退休之后，連司機、汽車都不在公司，每年沒有一分錢是從美的集團花出去的”。
創始人退休之后隱入塵煙，不再參與公司事務，是對職業經理人的關鍵背書。這讓企業在代際傳承階段繞開“多頭治理”的大坑，為從上至下的戰略和行動統一奠定基礎。方洪波時代的美的發展狀況良好，與何氏的自我克制關系很大。
在這場創始人與職業經理人之間的薪火傳遞中，另一個隱身幕后的關鍵人物，是昔日的美的“太子”何劍鋒。
何劍鋒年齡與方洪波相同，在家電行業浸淫多年，曾長期為美的代工小家電，并投資領域頗有建樹。單論企業管理能力，何劍鋒未必亞于方洪波；再加上“太子”身份，倘若何劍鋒在方洪波尚未站穩腳跟時高調回歸，后者恐怕不易應對。
所幸，何劍鋒頗有乃父之風，離開美的后再未回頭，2004年更是淡出家電行業。這讓方洪波接班何享健減少了潛在障礙，也讓美的無需擔心職業經理人與“企二代”的明爭暗斗。
何氏父子的高度信任和自我約束，讓方洪波坐穩了美的第二代掌門的位置，并從2012年延續至今。
與何享健等初代企業家相比，方洪波并非美的創始元老，也非第一大股東，僅持有約1.7%的股份。在股權遠不及創始人的情況下，方洪波成為這一家電巨頭的第二代舵手，是對民企股權與管理權深度綁定的傳統結構的突破。 在世紀之交的中國商業社會，職業經理人的概念尚未成型，不控股卻執企業牛耳者被冠以“打工皇帝”的雅號，最有名的當屬曾擔任微軟中國公司總裁的唐駿。但方洪波并不適合歸入這一群體，其職權、地位和影響力遠超唐駿之輩；無論是創始人家族，還是美的管理層和員工，都已經將這位“外人”視為何享健的接班人。
方洪波接任美的掌門帶來的另一層隱喻是：職業經理人不僅是高級打工仔，也有機會躍升為企業的繼承人。這一充滿誘惑的前景，吸引了更多出身平凡的年輕才俊踏入MBA的課堂，試圖像方洪波那樣得到伯樂賞識，最終完成龍門一躍。
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方洪波接班的年代，恰逢中國民營經濟高速成長。在貿易全球化和互聯網普及兩股風潮的帶動下，民營企業紛紛起飛，職業經理人群體也快速膨脹。
一個側面觀察指標是，過去十多年間，國內MBA報考人數翻了一番，從2011年的9.1萬人增至2020年的逾22萬人。MBA學費不菲，頭部院校每年收費高達數十萬元；年輕人依然趨之若鶩，甚至不惜借貸，反映出職業經理人的含金量。
另一方面，中國互聯網公司展現了領跑各行各業的組織進化能力，進一步推高了職業經理人的價值預期。
在工業、消費品、貿易、地產等傳統行業，企業主的職業生涯十分漫長，動輒工作至六七十歲，甚至有人耄耋之年仍不退休。職業經理人即便得到重用，也需要耐心等待創始人步入暮年、主動歸隱，屆時方有可能真正接手企業。
相比之下，互聯網公司創始人的退休早得多；職業經理人不必青絲變白發，就有機會站上C位、一展宏圖。
馬云55歲不再擔任阿里集團董事會主席，張勇成為一把手；劉強東48歲卸任京東集團CEO，由徐雷接任。更年輕的創業家中，黃崢35歲創立拼多多，41歲即交棒陳磊；張一鳴2012年卸任字節CEO時，更是只有38歲。 張勇
具備管理才能——哪怕只是書本上的管理才能——的年輕人越來越多，快速新陳代謝的互聯網公司又提供了更多高階崗位，職業經理人的時代似乎即將來臨。
但至少在互聯網之外的傳統領域，劇本并沒按照上述預期發展。當初代創始人年老體衰、不得不推出接班人時，他們的首選對象依然是子女。
復旦大學2021年發布的《中國家族企業傳承研究報告》指出，受訪企業中，69%的企業家子女已經工作，而就職于家族企業的比例為64.3%。也就是說，幾乎所有企業家子女都在自家公司上班。此外，40.9%的子女表示有明確的接班意愿，明確不接班的占比27.4%。
事實上，在許多情況下，即使子女無心從商，或是另有打算，他們往往也無法逃離企業傳承的重任。
以宗馥莉為例，她從小接受赴美讀書，接受頂級商學院的教育，企業治理理念頗為現代。其父宗慶后起于草莽，管理企業時，傾向于以“大家長”的身份調和矛盾、驅動團隊；而宗馥莉更重視制度和效率，對表現不佳的員工不留情面，甚至面向媒體宣稱娃哈哈“需要內部清理一下”。
多年來，無論宗馥莉的職位和職權如何變化，她在娃哈哈內部的形象更多是“老板的女兒”，而非“二老板”。這顯然不利于宗馥莉接掌其父衣缽。宗馥莉曾說，“不想做個繼承者”；宗慶后亦曾在2018年表示，“不一定是女兒接班”，已經在做管理層接班的準備。
然而，宗氏父女都食言了。隨著宗慶后日益年邁，宗馥莉加速接管娃哈哈，2021年底出任副董事長兼總經理，成為二把手。如今，宗慶后逝去，無論宗馥莉有沒有做好心理準備，她都不得不繼承掌門之位，帶領娃哈哈繼續前行。
與宗馥莉相比，鐘墅子對于商業的興趣似乎更弱。他在美國大學讀書時選擇了英語專業，還曾出版英文詩集；回國后，也長時間不參與農夫山泉的日常運營。即便如此，當70歲的鐘睒睒需要接班人時，鐘墅子依然是排在最前面的選擇。
對于絕大多數企二代而言，接班父輩是必須背負的宿命。像何劍鋒那樣，徹底放棄接班，在家族企業之外另辟新天，終歸只是少數。
另一方面，即便子女接班后表現不佳，企業家也很少考慮由“外人”取而代之。他們要么自己回歸收拾河山，要么在家族內另選賢才。
今年1月，59歲的美特斯邦威創始人周成建重新出山，從女兒胡佳佳手中接任公司董事長、總裁。周成建原本期待女兒帶領公司走出泥潭、重獲新生，不料企業經營狀況一路下滑，不得不復出救火。
2016年，年僅30歲的胡佳佳接替周成建，成為美邦掌門人。彼時，美邦正承受著電商沖擊和行業下行的雙重壓力，由盈轉虧。胡佳佳迅速開出一系列“藥方”，包括年輕化、多品牌運營等；然而，這些革新舉措未能奏效，美邦繼續沉淪，幾年間累計虧損超40億元，門店數量從巔峰期的5000余家收縮至不到1000家，甚至走到了裁員、欠薪、出賣物業房產的地步。
歸來的周成建在接受《中國企業家》采訪時，替女兒扛下了業績壓力，稱“從高光到虧損，都離不開我的責任”，并表示過去幾年自己仍然是公司實控人，也參與美邦的經營，不過是處于一種似管非管的狀態。
值得注意的是，除了長女胡佳佳，周成建另有兩個兒子胡周斌和周邦威。在胡佳佳折戟沉沙后，周成建并未考慮讓兒子上來試一試，而是自己復出。這也意味著，美邦的第一次傳承計劃宣告擱淺。
福耀玻璃創始人曹德旺，同樣遭遇了企業家族傳承的難題。
2017年3月底，71歲的曹德旺向媒體透露福耀的接班計劃：“接班的事情分三步走，第一步我們把總裁調整了，第二步把董事長交給曹暉（曹德旺長子），我去當名譽董事長。第三步，等曹暉操盤到一定程度了，幾年以后，我名譽董事長也不當了，讓他全部拿去，這樣就接班了。”
生于1970年的曹暉，是曹德旺早已選定的繼承人。從上世紀九十年代起，曹暉在福耀內部多個崗位歷練，還赴美打贏了反傾銷一案，立下汗馬功勞。2005年，曹暉出任福耀玻璃總經理。
然而，2015年7月，曹暉突然宣布離職，并獨立創業，打破了曹德旺的“三步走”接班計劃。曹德旺無奈表示，“兒子不來當董事長，叫我一個老頭子怎么辦？”勸說兒子無效后，他只得轉向女婿葉舒，由后者暫時接班。
葉舒2003年加入福耀，時任供應管理部總監。2017年3月，他被迅速提拔為總經理。兒子無心接班，曹德旺寧可把權力交給女婿，也沒有選擇讓職業經理人上位。
過去十余年，像何享健交班方洪波那樣的傳奇，再也沒有出現；反倒是“企二代”紛紛成為繼承者，無論是否自愿、是否具備足夠的才能。方洪波當年的接班，給長期恪守控股權與管理權合一的民企打開了一扇窗；但隨著“企二代”接班潮的到來，這扇窗似乎要被關上了。
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企業家把畢生事業傳承給子女，除了符合人之常情，也可以最大程度降低信任成本。
如前所述，當子女成年后，大多數企業家都會讓他們加入公司，在不同崗位上熟悉業務、經受歷練。在此過程中，企業家可以把自己的經營哲學傳遞給下一代，也能近距離觀察他們的性格和能力，并引導至自己所期望的方向。
另一方面，職業經理人“鳩占鵲巢”的可能性始終存在，也讓企業家不敢輕易把公司交給外人。
中國民營企業崛起不過四十余年，職業經理人的歷史還要更短。相對應的，規范和制約經理人行為的監督約束體系并不完善，在不少方面甚至是空白。職業經理人與企業主之間的信任主要建立在人性而非規則之上，并不牢靠。
在接受《中歐商業評論》采訪時，江南大學商學院副教授馬駿認為，目前我國職業經紀人市場并不成熟，相應的法律法規也不完善，專門做職業經理人的聲譽和案例考核、跳槽評估，以及監督和激勵的第三方機構很少。從委托代理的視角，中國家族企業對職業經理人并不是特別的友好。
此外，大部分家族企業，尤其是中小家族企業對于職業經理人持較為謹慎的態度，對外人的信任水平不高。有些家族企業即使引入了專業化的管理人才，但是財務、人事和采購等關鍵職位還是傾向于留給自家人。
事實已經證明，職業經理人一旦掌握過大的權力，創始人的地位就有可能被削弱。倘若外部投資人也參與其中，那么創始人甚至有可能被掃地出門。
職業經理人反客為主的案例中，最轟動的當屬黃光裕與陳曉的國美控制權大戰。
陳曉2006年加入國美，出任總裁。2008年底，國美創始人黃光裕被逮捕并獲刑，一度被架空的陳曉驟然掌握實權，并在隨后一年里帶領公司穩住局面，逐漸贏得內外信任。
隨著陳曉權力的擴大，一場圍繞公司控制權的紛爭拉開序幕。陳黃二人刀來槍往，圍繞股權、人事等問題全面開戰；到了2011年3月，黃光裕勝出，陳曉黯然出局。
黃光裕當初鋃鐺入獄、陳曉臨危受命，一度被視為職業經理人接班的范本。兩人不久后反目成仇，令所有人大跌眼鏡，也讓職業經理人制度的缺陷暴露在公眾面前。黃陳二人非但沒能“復刻”何方交班的美談，反而讓企業家們對于職業經理人更加警惕。
在企業主普遍信不過經理人的大環境中，即便是方洪波本人，在繼承創始人衣缽后，也時刻如履薄冰。
方洪波之所以能夠以外人身份接班何享健，除了個人能力出眾外，何享健的信任也是關鍵。為了保持這份信任，方洪波始終把自己定位為“代理人”“保姆”，只是“美的歷史上的一個過客”；何享健退休之后，方洪波依然每周陪他打高爾夫，對這位伯樂的尊崇未曾稍減。
在一次媒體采訪中，方洪波坦誠，兩人的關系“建立在非常信任的基礎上，而信任是在過去二十年中形成的，但我在接班之后每一秒，這種信任關系可能都在變化。如果哪個細節沒有把握好，會頃刻間就發生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關系，是雇傭關系。” 事實上，倘若把視角擴展至全球企業界，即便是企業治理更加成熟的歐美，家族世代傳承依然是企業傳承的主要方式。
今年2月底，“股神”巴菲特發布年度股東信，格雷格·阿貝爾正式被列為接班人。更早時候，蘋果創始人喬布斯交班庫克，微軟創始人蓋茨也選擇了鮑爾默作為繼任者。“立賢”而非“立嫡”，巴菲特等人氣度不凡，理念也頗為超前。
但整體來看，把公司托付給外人并非主流做法。歷史更悠久的歐美財閥，依然致力于讓子孫后代繼承家業，并誕生了洛克菲勒、福特、沃爾頓、愛馬仕等著名家族。
馬駿表示，2021年有學術研究發現，一些歐美家族企業開始雇傭職業經理人，但并未實現預期的效果，反而導致了一些經濟損失。由此，他們會解雇這些職業經理人，并重新由家族內部的核心成員擔任CEO，以增強家族的控制權和經濟收益。
以此來看，何方二人成功完成交接棒，不僅得益于兩人的能力和信任，也有天時地利和機緣巧合。倘若美的處于逆境，方洪波的接班恐怕不會像今天這樣順利。
但以“企二代”接班，并不意味著企業主可以高枕無憂。
銜著金鑰匙出生的“企二代”，人望和資歷較淺，也沒經歷過大風大浪。他們未必讓伴隨父輩開疆拓土的“老人”信服，也缺少逆風作戰的經驗。
更大的問題是，由于他們貴為家族傳人，企業很難正常評估其經營情況，也不易拿出真正有效的制約手段。這又導致“企二代”難以被約束，無法通過被企業正常的績效評估流程糾偏。其結果之一是，“企二代”鎩羽而歸，只能由父輩為其收拾殘局，而非通過正常的高管任免程序予以調整。
把企業一手養大的初代創業家，未必不知道子女的能力和性格短板，也了解職業經理人的重要性和必要性。但在企業傳承問題上，能不能管好企業并非最關鍵的問題；守住股權優勢、避免企業更名換姓，才是“企二代”的首要使命。
對于絕大多數初代企業家而言，股權和管理權合一是天然需求。這種合二為一，讓他們沖破了民營經濟草莽年代的驚濤駭浪，也讓他們形成了“雙管齊下”、強力掌權的習慣。在職業經理人崛起之后，黃陳之爭又讓他們見識到了這一群體的潛在鋒芒。
于是，大多數企業家試圖將合二為一的管理范式傳承到下一代。大多數“企二代”在接班時，除了擁有對父輩股權的天然繼承權外，也擁有了企業內部一人之下的高級管理職位。
然而，與父輩創業時相比，當“企二代”開始走向舞臺中央時，股權、管理權合一的必要性已經大幅削弱。
一方面，民營企業主已經涉過需要以“職務”維護自身地位和利益的叢林，基于股權的利益分配范式已經深入人心，成為大大小小企業的行動指南。相對應的，僅擁有職務的職業經理人，并不能動搖一家公司的權力格局。
另一方面，董事會與管理層分而治之的現代理念，已經逐漸成為商業社會的常識。對于那些尋求上市的優質企業而言，明晰的股權結構和完善的“董監高”配置是硬性標準，；倘若強求董事會成員與高管團隊的一一對應，反而阻礙企業經營和發展。
世事變化，“企一代”的經營哲學，不必完全移植到“企二代”身上。但時至今日，“企二代”接班之后，仍然傾向于直接參與管理，而聘請專業管理人才。這也預示著，方洪波開啟的職業經理人黃金年代，此前并未降臨，未來也不會很快到來。隨著民企接班潮的到來，宗馥莉們將越來越多，而方洪波身后難有來者。
參考資料： 字母榜，《鐘睒睒的兒子可以守成，宗慶后的女兒必須創業》 北京青年報，《中國300萬民企的困局：“富一代”難找二代接班人》 中歐商業評論，《從曹德旺父子，看企業家二代的接班問題？》 復旦大學，《2021中國家族企業傳承研究報告》 觀潮新消費，《“企二代”難守權力中央，老國貨面臨接班危機》