來源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN） 

作者 | 夢得 

回首2024年的鞋服企業(yè)，是火熱的一年。

歐洲杯、美洲杯、巴黎奧運會輪番上陣，各大體育盛事的舉辦也帶動了大眾的運動熱情，尤其是中國市場，一個很明顯的風向是，運動服飾逐漸成為中國消費者的日常穿搭，運動品牌成為消費市場大贏家。

一方面lululemon、始祖鳥、昂跑等品牌在中國市場的快速增長可以佐證。另一方面，在眾多消費品牌都在關(guān)店大潮中，各大體育品牌卻在這一年在各大商業(yè)中心開出了自己的“大店”。

與此同時，火熱的一面是更為激烈的競爭環(huán)境。

有的運動品牌逐漸退出市場。比如貴人鳥，曾是A股首個運動品牌，2015年是指接近400億，巔峰時期實體門店數(shù)量一度超過5000家，迎來的卻是，結(jié)束經(jīng)營了36年之久的運動鞋服業(yè)務(wù)，正式更名為金鶴農(nóng)業(yè)，主營方向為大米加工銷售和預(yù)制米飯。

就連全球運動用品龍頭耐克也正處于大調(diào)整階段。據(jù)財報顯示，耐克2024財年營收增長同比增長僅有0.28%，幾乎是近十年內(nèi)（2020年除外）銷售額增長速度最慢的一年。

連續(xù)多個季度業(yè)績下滑，股價承壓，市場對此充滿質(zhì)疑，耐克也開始著急了，2024年10月，耐克任職四年的CEOJohn Donahoe（唐若修）卸任，在耐克工作30余年的Elliot Hill（賀雁峰）被返聘擔任CEO。

其實，做為鞋服巨頭耐克，其遇到的問題也是整個鞋服運動品牌目前遇到或者將來會遇到的問題。此文將從新任CEO對耐克的一系列調(diào)整中，觀察這一年來運動鞋服市場的發(fā)展和變化情況。

01 耐克逐漸沒有吸引力

現(xiàn)任耐克首席執(zhí)行官賀雁峰開始大刀闊斧糾正前任的戰(zhàn)略失誤。其調(diào)整方向主要分為三個方面：

1.開發(fā)全價格段全系列的運動產(chǎn)品 

2.修復與供應(yīng)商的關(guān)系 

3.花費更多費用投入品牌營銷

關(guān)于第一點，關(guān)鍵就在于開發(fā)產(chǎn)品，“耐克逐漸沒有吸引力”不僅是外界的評價，就連賀雁峰也直接吐槽問題所在“我們失去了對運動的癡迷”。

在前任CEO上臺后，一方面是取消了按照品類劃分的組織管理部分，而是按照人群將其劃分為男裝、女裝和兒童，從表面上來看，甚至看不出這是一個運動專業(yè)品牌。

另一方面，講究成本與效率的前任CEO，把大量精力都放在了對經(jīng)典鞋款的復刻上。比如某些特定版本鞋子供應(yīng)量從只滿足5%的預(yù)定需求到提升到滿足20%的需求，像是暢銷多年的Dunk、Air Jordan、Air Force 1系列。值得一提的是，這三款產(chǎn)品的研發(fā)時間幾乎都在40年前。

好處是這些暢銷品的復刻能換來銷售數(shù)據(jù)的強勁增長，但爛大街的鞋子，也讓部分消費者興趣銳減，一些產(chǎn)品甚至開始打折出售。用一位消費者的話說：“耐克沒有那么酷了”。在美國知名的球鞋交易平臺StockX給出的數(shù)據(jù)來看，通過分析今年上半年并比較去年同期的數(shù)據(jù)，一直是龍頭的Nike已不見蹤影。

與此同時，隨著大眾對運動的關(guān)注度提升，專業(yè)性已經(jīng)成為消費者的重要考量之一。

在耐克忽略的地方，其他品牌借此逆天改命。

比如高端戶外品牌On昂跑，強調(diào)“專業(yè)”屬性是一直在做的事，憑借緩震技術(shù)CloudTec獨家技術(shù)等，在競爭激烈，市場高度集中的賽道中，成為一匹黑馬。

2024年第三季度，昂跑收入增長32.3%至6.4億瑞郎。按市場劃分，中國所在的亞太市場以79.3%的增速領(lǐng)跑，收入達到7460萬瑞郎；美國市場也不甘示弱，增長34.5%至4億瑞郎；EMEA市場則增長了15.2%，達到1.7億瑞郎。

國產(chǎn)品牌也吃到了這個紅利。曾經(jīng)被視為低端路線的361度和特步通過深耕跑步領(lǐng)域、市場下沉以及提供高性價比產(chǎn)品，實現(xiàn)了快速增長。

據(jù)財報顯示，在2024年上半年，361度營收增長了19.2%，股東應(yīng)占溢利也顯著增長了12.2%。特步國際收入72.03億元，同比增長10.4%，凈利潤7.52億元，同比增長13%。

值得一提的還有安踏。

在耐克表現(xiàn)最差的時候，安踏交出了有史以來最好的成績。據(jù)財報顯示，去年上半年，安踏同比增長13.8%到337.4億元，與耐克中國之間的營收差距已達到50億元人民幣以上，1個安踏已經(jīng)等于 1.2個耐克中國。

業(yè)績提升很大部分源于安踏品牌實現(xiàn)了向上的拓展。如今它的客單價已經(jīng)達到670-680元附近。

同時還有品牌矩陣帶來的巨大影響。

2024年上半年，安踏主品牌、FILA增速走在同等規(guī)模國際品牌的前列，與此同時，重金收購的亞瑪芬收入同比增長14%至21.77億元。

憑借收購亞瑪芬抓住了“戶外風”這股熱潮，同時始祖鳥、薩羅蒙、迪桑特等各個運動細分賽道的頭部品牌，滿足了消費者對“專業(yè)度”的需求，安踏迎來了自己的好日子。

換句話說，安踏用自身渠道扶持這些品牌在中國區(qū)的增長時，它們多年積累的的品牌勢能、科技力和產(chǎn)品力也在反哺安踏。

縱觀今年一整年，運動品牌競爭愈加激烈的時候，也涌現(xiàn)了很多機會。

比如走向戶外成為新的生活方式，帶來戶外鞋服的火熱；小眾運動開始走向大眾視野，針對攀巖、滑雪等小眾品類，以及女性運動鞋服需求增長，也給整個行業(yè)帶來了新思路。還有“松弛感”的流行，也使得運動服飾從只服務(wù)于運動場景擴展到日常化生活場景。

與此同時，對性能的關(guān)注、日常化穿搭也對整個運動的專業(yè)性、時尚設(shè)計提出了更高的要求。

02 渠道的選擇：直營or 經(jīng)銷商

第二點則是修復于經(jīng)銷商的關(guān)系，耐克為什么要修復與供應(yīng)商的關(guān)系？

這也是前任CEO種下的因。2020年，當時消費市場面臨著反復地疫情和通貨膨脹，耐克深陷到增長乏力的困境中，面對復雜的市場形態(tài)，耐克作為傳統(tǒng)零售商，轉(zhuǎn)型速度必須加快。

唐若修開始降本增效。降本主要表現(xiàn)在削減市場銷售團隊以及與全球眾多線下經(jīng)銷商解約。增效則是把精力放在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上，大力開發(fā)耐克直營商店、官網(wǎng)等一系列應(yīng)用程序等DTC直營渠道。他曾公開表示：“耐克的線上收入必須占到50%。”

這個方法確實有效，在他的任期內(nèi)，耐克的年銷售額從2019財年的391億美元增長至2024財年的514億美元。股價創(chuàng)新高，突破2800億美元。

但DTC的銷售一方面使得公司庫存高企，需要大幅折扣，搞得企業(yè)利潤很不好看。

據(jù)一位運動鞋服從業(yè)者表示“產(chǎn)品好的時候DTC模式會非常有效，當產(chǎn)品不好的時候經(jīng)銷商渠道的作用會更大”。經(jīng)銷商體量更大且可以幫助品牌壓貨，既能幫助品牌消化產(chǎn)品，又能吸收庫存。

另一方面，過度疏遠經(jīng)銷商的最大隱患是，經(jīng)銷商們的貨架被競爭對手填滿，給了Hoka、On昂跑等品牌更高的線下曝光率，也進一步加速了它們在跑鞋領(lǐng)域?qū)δ涂耸袌龇蓊~的蠶食。

疫情過后，歐美消費者的購物路徑很快回歸線下，特別是在占比超過40%的美國市場。而2024財年，耐克在DTC渠道的銷售額僅增長了1%。

但是，正如分析師告訴《現(xiàn)代零售》的那樣，Nike 可能低估了批發(fā)業(yè)務(wù)的力量，尤其是在消費者對價格越來越敏感，對特定品牌忠誠度較低的時候。

而賀雁峰上任之后則是直接與許多經(jīng)銷商重新建立聯(lián)系，甚至直接任命新的高管來清理市場，重新建立和批發(fā)合作伙伴的關(guān)系。

不過，在中國，DTC模式仍然備受其他品牌推崇。現(xiàn)在對品牌的零售能力要求更高，而DTC模式最顯而易見的時可以讓品牌跟消費者互動更好，更密切了解消費者對產(chǎn)品的評價來進一步改進產(chǎn)品。

比如安踏的DTC一直作為案例標桿。不過和耐克不同的是，耐克主要重心在數(shù)字化，安踏DTC重心在自營門店和電商（天貓、抖音等渠道）。

這幾年來，大多數(shù)運動品牌選擇的是在線下開大的直營店，給消費者良好的體驗，從而提升品牌形象，塑造更為“高端”的心智。

不過，安踏做了一些調(diào)整，開店變得更加精細化。比如將線下門店劃分為不同等級，從而覆蓋不同的消費群體，這也應(yīng)對了消費者的需求分化，在不同商圈開不同的店，在不同的店里賣不同的產(chǎn)品。具體成效如何，還有待觀察。

另外將DTC重心放在電商而不是自建網(wǎng)站上，這和中國消費者的消費習慣比較相符。說實話，線上電商的興起給很多國產(chǎn)運動品牌帶來不少機遇。據(jù)統(tǒng)計，2023年，線上零售占比已經(jīng)達到38.2%。

目前，對于品牌來說，采取直營還是經(jīng)銷商都不是固定選擇，比如直營可能面臨的是銷售能力和團隊的打磨，等而選擇經(jīng)銷商，可能對市場需求的反應(yīng)就不能足夠靈敏等。

渠道建設(shè)也是成為了品牌的競爭力之一。

03 產(chǎn)品好，還得會賣

品牌營銷是運動鞋服企業(yè)的重中之重。

這里我想舉兩個例子，一個是耐克，一個是lululemon。

耐克創(chuàng)始人Phil Knight 在 1992 年接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時曾表示，「很多人說 Nike 之所以成功，是因為我們的廣告代理非常出色。這不只是因為他們有創(chuàng)造力，而是因為 W+K 會花無數(shù)的時間去弄清楚 Nike 的產(chǎn)品是什么，要傳遞的信息是什么，主題是什么，運動員要做什么，而這其中包含的情感是什么。」

比如一句“JUST DO IT”不僅激勵了消費者，也一語中的展現(xiàn)了其品牌精神，以及持續(xù)通過廣告和營銷活動講述鼓舞人心的運動員故事，激發(fā)消費者共鳴的同時，也傳遞了品牌精神和內(nèi)核。

其中最為經(jīng)典的案例應(yīng)該是，作為NBA年度最佳新秀喬丹，因為膚色原因，一直沒有贊助商愿意以更好的價格簽約，但Nike以其他品牌商報價的十倍成功簽約，并且在后續(xù)的談判中，創(chuàng)新性堅持在球鞋銷售分成條款，保障喬丹的利益。

一系列運營之下，雙方合作大獲成功。至今，喬丹已經(jīng)退役20年，但Air Jordan 依舊是 Nike 最主要的增長支柱。

另外一個是lululemon。

拍紀錄片講述運動員故事、簽約明星運動員、贊助大型國際賽事等，nike的營銷手段已經(jīng)被各大運動品牌爭相模仿，但lululemon做了創(chuàng)新。

lululemon的營銷費用占比遠遠低于同行，主要依靠的就是以社群為中心的獨特營銷模式。品牌通過大使、社區(qū)和產(chǎn)品測試等方式與消費者建立緊密的聯(lián)系，而不是一來明星代言或者是贊助比賽。

具體表現(xiàn)為消費者可以在門店參與互動瑜伽課、講座等活動，感受品牌傳遞的積極的生活價值，這也幫助lululemon收獲了超高的用戶粘性，在小紅書搜索lululemon就能感受其影響力。

這也給行業(yè)帶來了更多思考，或許經(jīng)營好自己的圈子也是不錯的法子，可能慢一點，但有效。

不過營銷出圈的前提是產(chǎn)品力，不然很可能會反噬。

想起這幾年，國內(nèi)運動品牌營銷比較出圈的應(yīng)該是李寧曾經(jīng)掀起的國潮風。2018年，李寧作為首個登陸紐約時裝周走秀的中國運動品牌，“中國李寧”一舉成名，掀起了一股“國潮熱”，助力李寧營收首次闖過百億關(guān)卡。但靠“國潮”很快就沒有說服力，最終還是聚焦專業(yè)運動。

在千篇一律的運動品牌營銷中，能夠清晰向消費者傳達其定位和精神品牌，或許就能夠被記住，被選擇。

04 寫在最后

根據(jù)大型技術(shù)調(diào)查顧問公司Technavio的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2023年中國運動服裝市場的規(guī)模已經(jīng)達到2051億元，預(yù)計到2029年這一市場規(guī)模將達到3078億元。同時，人口規(guī)模、對運動健康的重視程度、市場充滿活力，中國市場成為全球最大的消費體育市場之一。

無論是國內(nèi)外運動品牌正在全力抓住且享受這個紅利。

財報顯示，2024年上半年，李寧、特步、361度營收同比增長分別為13.8%、2.3%、10.4%、19.2%。國外品牌類似lululemon、耐克、阿迪達斯,其中國市場的成績也帶來了新生機。2024年第三季度，lululemon在中國大陸市場的凈營收增長39%，成為其全球范圍內(nèi)增速最快的市場。阿迪達斯全球營收超預(yù)期，大中華區(qū)同比增長9%。以及2024財年，耐克全球營收僅增長1%，但大中華區(qū)市場增長為8%等。

充滿活力與火力的運動消費市場另一邊是更為兇猛的纏食，消費者需求一直在變化，就連巨頭耐克也不得不彎下腰身，尋找可以再次突破的地方。

因為在這個地方?jīng)]有固定的方法論可言。

參考來源：

1、娛樂資本論：耐克震動：DTC不是原罪，產(chǎn)品失去創(chuàng)新才是根本

2、節(jié)點財經(jīng)：兩任CEO，完全相反的戰(zhàn)略，耐克正在經(jīng)歷自我否定與重塑

3、魔鏡洞察：2023運動鞋服市場洞察報告

4、品牌星球：耐克不再無敵？

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