巴菲特1993年在致股東的信中，第一次提出了“護城河”概念。他認為：公司本身等同于“城堡”，而城堡的價值是由“護城河”決定的。“護城河”的建設需要卓越的管理技巧。供應商的差異化與網絡效應的外部化程度之間的關系，形成了一個有效的護城河的地圖。

《科技公司的兩種哲學》這篇文章的潛在意思是，聚合者和平臺之間存在著差異，這里是關鍵的部分：

蘋果和微軟這兩家"頭腦自行車"公司成立的時間，只相隔一年，而且幾十年來商業模式大致相似：當然，微軟銷售軟件，而蘋果銷售軟件差異化的硬件，但這兩家公司的核心都是個人電腦公司，進而也是平臺。

另一方面，谷歌和Facebook是互聯網的產物，互聯網不是通向平臺的，而是通向聚合者的。雖然平臺需要第三方發揮作用，并通過創建生態系統來構建護城河，但聚合者憑借其固有的實用性，來吸引用戶，隨著時間的推移，供應商如果希望觸達用戶，就別無選擇，只能遵從聚合者的規則。

這種區分并不完全令人滿意。首先，無論如何定義聚合者和平臺，它們的能力最終取決于用戶群體的規模和強度。此外，谷歌和Facebook的業務也具有平臺的特征，而蘋果在控制應用商店方面，也具有聚合者的特征。

此外，像亞馬遜或Netflix這樣的公司又是怎樣的呢？在后續的每日更新中，我將前者歸類為一個平臺，將后者歸類為一個聚合者，但顯然，兩者的業務和供應商關系都與谷歌和Facebook或蘋果和微軟截然不同，盡管它們都是通過擁有客戶關系獲得主導權的。

毫無疑問，擁有客戶關系這一點仍然至關重要：這是聚合理論的關鍵。然而，如何將客戶關系的所有權轉化為持久的護城河，要取決于兩個不同屬性的相互作用：供應商的差異化和網絡效應。

1、供應商的差異化

想想我上面提到的六家公司：Facebook、谷歌、亞馬遜、Netflix、蘋果和微軟。

這些公司在供應商差異化方面(以及相對于供應商的權力)，這些公司覆蓋的范圍很廣。

Facebook將供應商商品化的程度比任何公司都高:《紐約時報》的一篇文章與BuzzFeed的小測試、你侄女最新的照片或廣告沒有什么不同。

谷歌對現有的內容供應商的尊重程度略高，但并不多；無論搜索結果的來源怎么樣，搜索結果的呈現方式都是相同的(盡管谷歌越來越多地根據內容類型呈現不同的結果)。

亞馬遜有點難以分類――這在某種程度上是因為“萬物商店”這個的名稱――但一般來說，品牌的重要性，遠不如它們在有限的貨架空間世界中的重要性，很少有人意識到，他們是從占亞馬遜銷售額一半以上的第三方商家那里購買了東西。

差異化對Netflix更為重要，特別是在獲取新用戶方面；盡管如此，用戶仍在與Netflix進行交易，而且他們使用流媒體服務的時間越長，他們就越是會先打開Netflix，然后尋找要觀看的內容，而不是相反。

蘋果首先通過其集成體驗吸引并留住用戶，但如果沒有第三方應用，這種體驗很快就會被拋棄。

微軟傳統上的成功，完全是因為它的生態系統，不僅僅是應用程序，還有整個增值分銷商、系統集成商等等。

極端的情況表明: Facebook可能會在一夜之間失去其所有的第三方內容提供商，但它仍然是一項引人注目的服務。但是，微軟如果沒有第三方......嗯，我們已經看到了Windows Phone的境遇。

2、網絡效應

考慮這種層次的另一種方式，是根據與用戶相關的網絡效應。網絡效應的概念是，額外的用戶會增加商品或服務的價值。事實上，所有的這些公司都依賴于網絡效應。然而，網絡效應的類型，以及網絡效應直接改善公司核心產品的程度(我稱之為“內部化”與“外部化”網絡效應)有很大不同：

從而就又有一個譜：

對于Facebook來說，重要的網絡效應是用戶――社交網絡最重要的功能是你的朋友和家人是否在使用它。這個網絡對于Facebook來說，完全是內在的。

谷歌有其自身的網絡效應，但它們對用戶本身的關注較少，對數據的關注較多：更多的人搜索可以獲得更好的搜索結果，這是因為谷歌建立了一個系統，可以無情地收集、分析和迭代數據。和Facebook一樣，谷歌的網絡效應在很大程度上是谷歌內在的。

亞馬遜的網絡效應更為微妙:在某個方面，你在亞馬遜上購物，可以通過排名、評論和數據反饋循環等方式改善我的體驗。不過，同樣重要的還有兩個額外的影響：第一，在亞馬遜購物的人越多，供應商就越有可能進入亞馬遜的平臺，為每個人增加商品的選擇。換句話說，亞馬遜是一個雙邊網絡，特別是當它變得更像是一個商業平臺而不是零售商時。還有一個因素：亞馬遜難以置信的服務，依賴于數千億美元的投資；這種固定成本投資必須由客戶在某個時候承擔，這意味著客戶越多，單個客戶承擔的固定成本就越少(這通過較低的價格和更好的服務間接體現出來)。

Netflix和亞馬遜很像：在制作節目、下架節目、推薦、評級等方面肯定存在數據網絡效應。然而，Netlix未來競爭優勢的一個重要組成部分在于其投資新節目的差異化能力；這種投資能力是由公司龐大且仍在增長的用戶群體驅動的，這是額外的用戶最大化受益于已經使用該服務用戶的方式。

蘋果當然受益于龐大的用戶群體，通過這些用戶群體可以分攤其產品的大量固定成本，但在這一方面，最重要的是開發商和用戶的雙邊網絡。平臺上的用戶越多，開發人員就越多，就增加了平臺對每個人的價值。

微軟與我前面提到的關于其生態系統擴展的觀點是一致的，它具有最“外部化”的網絡效應：例如，Windows本身幾乎不產生網絡效應( Office是另一個故事)，但是Windows之上的生態系統產生了有史以來最大的網絡效應之一。

在這一點上，你可能已經注意到這兩個譜的分布情況大致相同：我不認為這是巧合。

3、護城河地圖

這兩個譜分布在兩個正交軸上，會是這樣的：

供應商的差異化與網絡效應的外部化程度之間的關系，形成了一個有效的護城河的地圖。再次整理一下這六家公司的位置：

Facebook已經將其網絡效應完全內部化，也將其內容供應商商品化，并且沒有動機去分享廣告收益等方面的動機。谷歌同樣將網絡效應內部化，并將其供應商商品化；然而，鑒于其供應來自第三方，谷歌確實有更多的動機來維持這些第三方(這有助于解釋為什么谷歌的場外廣告產品總是遠遠優于Facebook )。

Netflix和亞馬遜的網絡效應部分內部化，部分外部化，同樣，兩家公司都有差異化的供應商，這些供應商仍然非常以來亞馬遜和Netflix掌握的客戶關系。

與此同時，蘋果和微軟在各自的平臺上擁有最具差異化的供應商，這是有道理的，因為這兩個公司在很大程度上都依賴于外部化的網絡效應。“必須擁有”應用程序最終會為平臺帶來好處。

思考這些公司置身于護城河地圖之外時會發生什么，同樣有用。

4、失去護城河

從蘋果和應用程序開始：1997年8月，剛回到蘋果的史蒂夫?喬布斯( Steve Jobs )登上了波士頓Macworld大會的演講臺，非常謙遜：首先，他談到蘋果需要Adobe，然后他宣布與微軟達成協議，要求微軟投資蘋果，并為Mac開發至少五年的Office。接下來是比爾?蓋茨( Bill Gates )通過衛星顯示在喬布斯頭上露齒而笑：